To, że przyszły czasy AI, ESG, zarządzania pracą zdalną i przywiązywania większej wagi do DEI (różnorodność, równość i włączanie), a także inwestowania w cyberbezpieczeństwo oraz ochronę danych, wie już chyba każdy menedżer. Wie też dobrze, i większość raportów kierowanych do managementu to potwierdza, że w firmach pojawiają się wyzwania związane z zarządzaniem wielopokoleniowością, czyli odpowiadaniem na potrzeby różnych generacji w firmach, które wchodziły na rynek z różnym etosem pracy i różną znajomością zupełnie odmiennych narzędzi.
Niemal każdy CEO zmaga się też z nowymi wyzwaniami w biznesowymi, które generuje sytuacja geopolityczna na świecie – rodzi ona konieczność zmiany modeli produkcyjnych (np. odpowiedź na zerwane łańcuchy dostaw), a czasem nawet biznesowych.
W kadrach zarządzających powstają więc dziś pytania, jak w tych nowych czasach zarządzać biznesem. Jak wprowadzić przedsiębiorstwa na nowe, sprawnie funkcjonujące tory. Właśnie dlatego postanowiliśmy przygotować zestawienie trendów, jakimi w zarządzaniu powinni dziś kierować się szefowie.
Prześledziliśmy w tym celu raporty poświęcone przyszłości leadershipu i zarządzania takich firm jak: KPMG, Deloitte, EY, McKinsey, Boston Consulting Group, PWC oraz niwe, główne przekazy światowych liderów leadershipu. Wyłuskaliśmy te, które wskazują, na co zarządy powinny dziś kłaść szczególny nacisk.
Nie chodziło tu o stworzenie nowego, spójnego metodologicznie opracowania, bo to zadanie wyspecjalizowanych agencji badawczych, ale o pewien zbiór niepowtarzających się koncepcji zarządzania, którymi naszym zdaniem warto zacząć się głębiej interesować. Są wskazówką, jak zacząć rozwiązywać narastające w firmach problemy.
Jakie zatem nowe podejścia nowoczesny CEO winien włączyć w swój plan zarządzania:
1. Bayesizm, czyli nadawanie wag i „uscenariuszowienie”
To pojęcie przywołane przez Nitina Nohria, profesora Harvard Business School, w jednym z materiałów „Harvard Business Review”. Zauważył on, że współczesny leadership wymaga zaczerpnięć ze statystyki i podejścia bayesowskiego. Chodzi w nim o to, by każdy problem najpierw przechodził proces wstępnej hipotezy, aktualizacji, a wraz z napływem nowych danych – korekcji naszych przekonań.
Dlaczego liderzy powinni być dziś coraz lepszymi „bayesistami”? W świecie, w którym są zalewani codziennym potokiem coraz większej liczby spraw, najważniejszą umiejętnością staje się rozróżnienie sygnałów od szumu, ustalanie priorytetów i skupienie energii tam, gdzie to naprawdę istotne. W tym kontekście pojawia się również pojęcie „triaż”, które wywodzi się z języka francuskiego i oznacza „segregowanie” lub „sortowanie”. Oznaczało efektywną ocenę i priorytetyzowanie leczenia poszkodowanych na polu bitwy, przy ograniczonych zasobach medycznych. I dziś liderzy takimi „przesiewcami” informacji muszą się stawać. Więcej! Powinni budować w zależności od obszaru różne scenariusze rozwiązań, nie mając jeszcze ku temu wszystkich danych. Zaś w sprawach, gdy zwłoka nie wchodzi w grę, muszą działać natychmiast.
Można by rzec, nic nowego. Tyle że dziś liczba nowości jest tak duża, że to podejście i sposób działania muszą być codziennością.
2. Szybkość orkiestracji i panowanie nad spójnością w warunkach zmiany
Ponieważ zmiana staje się stałym elementem funkcjonowania firm, panowanie na spójnością organizacyjną i szybkością orkiestracji stało się kluczowe. Orkiestracja to, innymi słowy, wyposażenie organizacji w odpowiednie instrumenty, tak by nadać jej tempo działania, by była w stanie szybko i płynnie koordynować i wdrażać złożone procesy, często z wykorzystaniem automatyzacji i narzędzi cyfrowych. Spójność to dopasowanie celów i działań zarówno w pionie (między działami i zespołami), jak i w poziomie (między różnymi szczeblami hierarchii).
Dziś, gdy firmy nastawiają się na dowożenie wartości, a umniejsza się znaczenie wizji, zapewnienie spójności i koordynacji wszystkich elementów zaczyna być kluczowe, zwłaszcza w obliczu wielu nowych trendów i procesów do wdrażania.
Wnosząc to podejście do swojego pojęciownika, warto też włączyć tzw. nudges, które zaczyna robić w świecie furorę, a oznacza po prostu subtelne i spersonalizowane podpowiedzi, które możemy otrzymywać np. na Slacku, Teamsie, czy w e-mailach.
Nudgetech – określenie z pogranicza nauk behawioralnych i technologii – sprowadza się do kierowania użytkowników w stronę pożądanych działań, np. zwiększenia produktywności, lepszej współpracy czy podejmowania trafniejszych decyzji. Mogą być to podpowiedzi generowane przez algorytmy sztucznej inteligencji na podstawie analizy danych i kontekstu użytkownika. Niektórzy oskarżają zwolenników „nudges” o manipulację, ich zwolennicy chwalą takie „automatyczne wsparcie” przyspieszające spójność działania organizacji i szybkość wdrożeń, bo zastępuje ono czasem mikromanagement odbierany jako natarczywy.
3. Włączenie Nowej kategorii zasobów do zarządzania – kapitału maszynowego
Z raportu Microsoft Work Trend Index wynika, że aż 84 proc. liderów biznesowych w Polsce planuje w ciągu najbliższych 12-18 miesięcy wdrożyć agentów sztucznej inteligencji w celu odciążenia swoich zespołów. Wdrożenia agentów AI i całych strategii generatywnej sztucznej inteligencji sprawia, że liderzy będą musieli uruchomić, jak to nazwał były szef informatyki Goldman Sachs George C. Lee, „zarządzanie kapitałem maszynowym”. O co chodzi? Niewątpliwe nowe technologie dają niesamowite możliwości, ale aby stały się realnym kapitałem firmowym, konieczne jest ich wyszkolenie, włączenie w kultury organizacyjne, a następnie stałe udoskonalenie modeli AI.
Kapitał maszynowy wymaga zatem inżynierów i liderów, którzy uczynią z niego rzeczywistą, sprawnie działającą część naszych firm. Według EY 41 proc. respondentów zamierza powierzyć sztucznej inteligencji zadania czasochłonne i powtarzalne, jak pisanie notatek i konsolidacja raportów, jedna trzecia (33 proc.) tworzenie zestawień danych i niemal tyle samo (32 proc.) wypełnianie raportów i formularzy. Świetnie, ale tym wszystkim trzeba jeszcze jakoś zarządzić!
4. Uodpowiedzialnienie zespołów
Trochę brak polskiego słowa na angielskie responsibilization, ale chodzi o zwiększanie zaangażowania i innowacyjności pracowników. Ci powinni stawać się coraz bardziej odpowiedzialni za własne działania, rozwój, efektywność czy nawet dobrostan, a jednocześnie bardziej samodzielni i proaktywni. Większe przenoszenie odpowiedzialności na pracowników jest z jednej strony konsekwencją modnego od lat w organizacjach podejścia empowermentu (upodmiotowienia), z drugiej efektem spłaszczania struktur. Ryzykiem nowego podejścia jest przeciążenie pracowników przy braku wsparcia ze strony organizacji.
5. Nowy judgment
Judgment to inaczej umiejętność podejmowania decyzji. Czym dziś jest? To łączenie różnych kompetencji: zdolności do okazywania empatii i podejmowania trafnych decyzji w zróżnicowanych zespołach czy umiejętności strategicznego rozwiązywania problemów w warunkach niepewności. Ale judgment to też mądrość potrzebna do przeprojektowania pracy i uwolnienia potencjału ludzi w nowych warunkach, choćby w warunkach nowych narzędzi AI.
6. Synergiczne łączenie generacji
Menedżerowie uważają, że pracownicy pokolenia Z, przychodząc do firm, chcą obalić hierarchię w nich obowiązującą. Jest trochę inaczej. Chodzi im raczej o to, by ta hierachia była przejrzysta i nie służyła wyłącznie podbijaniu ego starszych pracowników. Wyzwaniem dla współczesnych menedżerów jest więc przekształcanie różnic pokoleniowych w synergię – starszy kolega może się dzielić wiedzą z zarządzania projektami a młodszy uczyć przekazywania feedbacku bez hierarchicznych barier. To w ten sposób można budować spójną organizację. Istotne jest też wyłuskiwanie z poszczególnych pokoleń tego, co najlepsze, i promowanie tych „mocy” do pozostałych członków zespołów.
