Jak zostaje się liderką transformacji w branży, która wciąż – mimo postępu – pozostaje zdominowana przez mężczyzn?
Przede wszystkim trzeba być niezwykle zdeterminowaną i gotową do ciężkiej pracy. Moja droga zawodowa rozpoczęła się w warszawskim biurze KPMG, gdzie zdobywałam doświadczenie w rewizji sprawozdań finansowych i doradztwie dla instytucji finansowych. Później pełniłam funkcje dyrektorskie w PKO TFI i PKO Banku Polskim, odpowiadając m.in. za audyt wewnętrzny całej grupy kapitałowej. Z czasem zostałam CEO największego banku hipotecznego w Polsce, gdzie zarządzałam aktywami o wartości 27 miliardów złotych. Ale to, co mnie naprawdę ukształtowało, to nie tylko liczby – to odpowiedzialność za ludzi, zespoły, decyzje. Dziś, jako jedyna kobieta w sześcioosobowym zarządzie VeloBanku, współtworzę strategię i kulturę organizacyjną nowoczesnej instytucji finansowej. To było jedno z większych wyzwań zawodowych w mojej karierze – kształtowanie nowej organizacji, przygotowanie jej do pozyskania inwestora w sierpniu 2024 roku, wreszcie, 10 miesięcy później podpisanie umowy wstępnej zakupu części detalicznej Citi Handlowego.
Czy ignorowanie problemu może być sposobem na jego przezwyciężenie?
Przez wiele lat rzeczywiście skupiałam się na zadaniach, nie na barierach. Dziś wiem, że bez podkreślania siły kobiet i wzajemnego wsparcia nie dokonamy trwałej zmiany. Wciąż zbyt wiele kobiet, mimo kompetencji i doświadczenia, nie sięga po najwyższe stanowiska. Dlatego rozumiem, jak ważne jest budowanie sieci wsparcia – w pracy i poza nią. Zachęcam kobiety do otwartego komunikowania osiągnięć, korzystania z mentoringu i szkoleń, a przede wszystkim rozmów.
Pani kariera to imponująca droga – od KPMG, przez stanowisko CEO, po transformację VeloBanku. Które z tych wyzwań było największe?
Każde z nich było ważne, i adekwatne do ówczesnego poziomu świadomości. Niewątpliwie największym wyzwaniem była transformacja VeloBanku. To projekt bez precedensu w polskiej bankowości. Przyszliśmy do banku w dniu jego restrukturyzacji – tzw. „resolution” – i od tego momentu zaczęliśmy budować markę VeloBank od zera. Przez ponad dwa i pół roku współtworzę nowoczesną, zwinną instytucję finansową, która dziś jest rozpoznawalną marką z międzynarodowym inwestorem. Moje podejście do zarządzania ryzykiem – elastyczne, odpowiedzialne i zorientowane na przyszłość – stało się jednym z fundamentów sukcesu banku.
Jak wyglądała ta transformacja od środka?
Pracowaliśmy w warunkach ogromnej niepewności, często przecierając zupełnie nowe szlaki. W Polsce nikt wcześniej nie miał doświadczenia z restrukturyzacją w sektorze finansowym na taką skalę. Ale nasz zespół – zarówno zarząd, jak i pracownicy – wykazał się niezwykłą odwagą i elastycznością. Działaliśmy w trybie „eXtreme Agile” – bez zwalniania tempa, z pełnym zaangażowaniem. Zarządzam w sposób macierzowy – daję ludziom zadania, które wykraczają poza ich codzienne obowiązki, są „beyond”, dają możliwość rozwoju i poszerzenia horyzontów. Największą wartością VeloBanku są ludzie – z pasją, odważni, doświadczeni i gotowi do podejmowania wyzwań.
Dlaczego wciąż tak niewiele kobiet pełni funkcje przywódcze?
Myślę, że często brakuje im impulsu, wsparcia, czasem odwagi. Ale to się zmienia. Gala SheO Awards to doskonały przykład – pokazuje, jak wiele możemy osiągnąć. Należę do skromnego grona 24% kobiet w zarządach banków (według danych ZBP). Zależy mi, by te statystyki się poprawiały. Dyrektywa Women on Boards, która ma zwiększyć udział kobiet w zarządach i radach nadzorczych największych spółek giełdowych. Ale to nie wystarczy. Potrzebujemy zmiany mentalności – odejścia od stereotypów i większego docenienia kompetencji miękkich, takich jak empatia, umiejętność słuchania i budowania relacji. To one dziś stają się kluczem do skutecznego przywództwa.
I tego również Pani serdecznie życzę. Dziękuję za rozmowę.
Dziękuję.
