W rankingach najbogatszych Polek znajdziemy zarówno kobiety, które samodzielnie stworzyły potężne organizacje i dziś stają się nestorkami przekazującymi stery dzieciom, jak i te, które znalazły się w zestawieniu dzięki wspólnocie majątkowej z mężem, współtworząc z nim codzienność rodzinną, lecz nie zawsze zarządzając biznesem. Obie te role są równie istotne, ponieważ kształtują przyszłość i pokazują, że sukcesja to nie tylko władza, ale również obecność. Dwie najczęściej występujące role kobiet matek w sukcesji to matka nestorka, która przekazuje własny biznes, oraz matka mediatorka, która formalnie „nie była w firmie”, ale ma duży wpływ na zmianę pokoleniową i efekt.
Matka nestorka – przywództwo dojrzewające później
Badania amerykańskie pokazują, że kobiety przekazują zarządzanie stworzoną przez siebie firmą średnio pięć lat później niż mężczyźni. Wynika to często z ich wcześniejszych ról życiowych – wychowania dzieci, opieki nad domem i często jednak późniejszego włączenia się w biznes. Oznacza to jednak, że gdy wchodzą do zarządu, są już dojrzałe, świadome i bogatsze o doświadczenie życiowe, które czyni ich decyzje bardziej osadzonymi w realiach.
Kobiece firmy rodzinne różnią się od męskich nie tylko stylem zarządzania, lecz także strukturą. Według raportu Women in Family-Owned Businesses aż 52 proc. firm, które przeszły pod zarząd kobiety, ma przynajmniej jedną kobietę w zarządzie, podczas gdy w przypadku mężczyzn to jedynie 7 proc. W dodatku 87 proc. kobiet właścicielek zatrudnia pełnoetatowo inne kobiety z rodziny, podczas gdy w męskich firmach ten odsetek wynosi 45 proc. To oznacza, że kobiety nie tylko prowadzą przedsiębiorstwa, lecz także świadomie otwierają przestrzeń dla córek, sióstr, kuzynek, a dzięki temu wzmacniają kapitał społeczny i emocjonalny rodziny.
Kobiece firmy tworzą odmienny ekosystem zarządzania, ponieważ rzadziej współpracują z zewnętrznym CEO (6 proc. vs 15 proc.), częściej zatrudniają pełnoetatowo kobiety z rodziny (87 proc. vs 45 proc.) i mają większą równowagę płci w radach. Efekt systemowy jest wymierny, gdyż powoduje to o 40 proc. niższą rotację członków rodziny i silniejsze wskaźniki lojalności oraz dumę z firmy. To nie tylko „kultura”, lecz twardy bufor ryzyka sukcesyjnego, gdyż mniejsza rotacja równa się większej szansie na wyłonienie i utrzymanie właściwej następczyni/następcy. Kobiece przywództwo wyróżnia także silniejsze akcentowanie filantropii, zwłaszcza edukacji i projektów wspólnotowych. Z perspektywy ładu właścicielskiego to inwestycja w kapitał społeczny i „szkoła wartości” dla kolejnego pokolenia. Kobiety również dużo bardziej świadomie potrafią zainicjować i zarządzić procesem sukcesji, aby zapewnić ciągłość działania firmy, mimo że później oddają władzę.
Matka mediatorka – obecność, która daje legitymizację
Druga twarz kobiecej sukcesji jest bardzo często mniej widoczna. To matka, która nigdy nie prowadziła firmy, nie negocjowała kontraktów, nie zasiadała w zarządzie. A jednak – jak pokazują badania niemieckie i szwajcarskie (Dostmann & Vollmar) oraz moje wieloletnie doświadczenia w procesach sukcesyjnych z różnymi rodzinami – jej rola w sukcesji bywa decydująca.
Sukcesja dotyka bowiem nie tylko kapitału i biznesu, ale również emocji, relacji i rodziny. Gersick, McCollom i Landsberg („Generation to Generation”) wskazują, że trwałość przedsiębiorstwa rodzinnego zależy od zdolności do utrzymania spójności emocjonalnej i moralnej w rodzinie. Tę spójność w codziennym życiu budują właśnie matki. To one potrafią dostrzec lęk sukcesora przed przejęciem sterów, zanim stanie się on blokadą, i odczytują niepewność ukrytą często pod milczeniem czy pozorną obojętnością.
Matka, choć nieformalnie, legitymizuje wybory następcy. Jej potwierdzenie, często wyrażone jednym gestem czy zdaniem przy rodzinnym stole, bywa ważniejsze niż podpis notariusza. Matki mediatorki z racji swojej roli społecznej i wrażliwości emocjonalnej często prowadzą rozmowy w sposób bardziej inkluzywny, dbając o równowagę pomiędzy przekazaniem władzy i majątku a ochroną relacji rodzinnych. Model (Nie)widzialnego Bogactwa© rodziny biznesowej, który prezentowałam na Międzynarodowym Kongresie Rodzin Biznesowych 4 GENERATIONS, wskazuje, że kapitał finansowy – choć ważny – jest tylko jednym z trzech filarów dziedzictwa. Oprócz niego liczą się jeszcze kapitał emocjonalny i kapitał społeczny.
Matki, przekazując firmę, często stają się naturalnymi strażniczkami tej równowagi. To ich decyzje, czy włączą dzieci w proces odpowiednio wcześnie, czy zdecydują się na formalne narzędzia (konstytucje rodzinne, umowy sukcesyjne, plany awaryjne), rozstrzygają, czy następne pokolenie będzie miało skrzydła, dzięki którym będzie się rozwijało. Jednak rola ta nie jest pozbawiona ryzyka. Badania (Dostmann & Vollmar, 2016) wskazują, że jeśli kobiety ulegną emocjonalnym uwikłaniom, mogą także blokować proces, na przykład poprzez nieświadome faworyzowanie jednego z dzieci czy unikanie rozmów o trudnych tematach. Obecność matki jest więc jednocześnie błogosławieństwem i zobowiązaniem.
Kobieta w dwóch lustrach rankingu
W realiach polskiego prawa majątkowego wiele fortun kobiet jest wynikiem decyzji męża zaangażowanego w biznes. Wspólnota małżeńska tworzy współwłasność dorobku, ale nie gwarantuje współsprawstwa.
Obecność matki przy stole sukcesyjnym nie jest kurtuazją, lecz warunkiem, by zmiana pokoleniowa była transferem wiedzy, władzy, własności przy wspólnej wizji i wartościach, a nie podmianą nazwisk. To ona potrafi powiedzieć na głos to, co inni czują: „Masz prawo”, „Jesteś gotowa”, „Możesz wybrać inną drogę”. To ona dba o relacje, zachęcając rodzinę do udziału w warsztatach z komunikacji i spotkań z psychologiem w ramach bezpieczeństwa psychologicznego w procesie sukcesji, a sukcesorów do rozwoju poprzez dedykowane programy, takie jak MBA czy Akademia Sukcesora.
Nie musi znać wszystkich wskaźników i modeli wyceny, by rozumieć to, co rozstrzyga o tym, czy syn uniesie odpowiedzialność, czy córka ma legitymizację do przywództwa, czy rodzeństwo potrafi wygasić rywalizację na rzecz wspólnego celu. To „cicha analiza”, odczytywanie sygnałów ukrytych w milczeniu, tonie głosu, drobnych gestach. Ta praca bywa niedostrzegalna, ale zmienia wynik procesu. Zdarza się jednak, że ma to swoją ciemną stroną, jak np.: nadopiekuńczość, nieuświadomione faworyzowanie, unikanie konfrontacji z trudnymi tematami. Dlatego wpływ matki wymaga ram i granic oraz klarownie nazwanej roli oraz odpowiedzialności.
