Tajemnice szóstego zmysłu

To naukowe podejście do intuicji najlepiej tłumaczy znana gra Iowa Gambling Task. Ochotnicy siadają przed komputerem, na którym wyświetlone zostają cztery stosy kart. Za każdym razem, gdy odwrócą kartę, albo otrzymują nagrodę pieniężną, albo muszą oddać pewną kwotę. Zasady gry zostały tak opracowane, że karty z dwóch pierwszych talii pozwalają stosunkowo dużo wygrać, ale jeszcze więcej stracić. Oznacza to, że gdy ochotnicy grają odpowiednio długo, zawsze narażają się na straty finansowe. Pozostałe dwie talie zapewniają stosunkowo niewielkie nagrody, ale i mniejsze kary, co oznacza, że zawsze dadzą zysk.

Uczestnikom nie mówi się, które talie przyniosą zysk, ale po około 40 próbach ochotnicy zaczynają orientować się, kiedy można wygrać, a kiedy stracić. Nie potrafią wyjaśnić powodu, dla którego dokonują takich czy innych wyborów. Jedyne, co nimi kieruje, to przeczucie.

Badanie pokazuje, że ochotnicy wygrywają coraz więcej, gdy podczas podejmowania decyzji kierują się odczuciami. Kiedy zaczynają grać ryzykownie, większość jest zestresowana, co objawia się niewielką zmianą bicia serca i poceniem się skóry. Zmiany te – zwane markerami somatycznymi – wydają się działać jak ostrzeżenia, które zapobiegają dokonaniu złego wyboru i to one leżą u podstaw intuicji.

Jednym z pierwszych naukowców, który zaczął prowadzić badania nad intuicją, był Joel Pearson, profesor psychologii na Uniwersytecie Nowej Południowej Walii w Australii, założyciel laboratorium Future Minds. Uczony wraz z zespołem przeprowadził eksperyment, w którym uczestniczyło 20 studentów college’u. Naukowcy poprosili ochotników, aby przyjrzeli się kropkom, które poruszały się na jednej połowie ekranu komputera, i powiedzieli, czy poruszają się w lewo, czy w prawo. Gdy uczestnicy przyglądali się obrazom, na drugiej połowie ekranu komputera pojawiał się migający, kolorowy kwadrat, w którym czasami badacze umieszczali zdjęcia o różnym odcieniu emocjonalnym. Obraz raz miał wywołać pozytywne reakcje, a innym razem negatywne. Była to np. fotografia szczeniaka lub dziecka (pozytywne emocje) albo broni czy węża (negatywne odczucia). Uczestnicy nie zdawali sobie sprawy, że pokazywano im te obrazy, bo pojawiały się one na ułamek sekundy, a to za krótko, aby mogły być świadomie odebrane. Te podprogowe zdjęcia miały symulować sygnały wysyłane przez intuicję – były krótkie, naładowane emocjonalnie i postrzegane podświadomie.

Analiza wyników wykazała, że gdy uczestnikom pokazano pozytywne obrazy podprogowe, lepiej poradzili sobie z zadaniem niż wtedy, gdy widzieli węża lub broń – precyzyjniej określali, w którą stronę poruszają się kropki. Reagowali też szybciej i twierdzili, że są przekonani o słuszności swojego wyboru. Eksperyment sugerował również, że z biegiem czasu uczestnicy zaczęli coraz lepiej wykorzystywać swoją intuicję. Nauczyli się odczytywać informacje pochodzące z nieświadomego mózgu.

Koncepcję nieświadomego mózgu zaproponował prof. Daniel Kahneman, który w 2002 r. otrzymał Nagrodę Nobla z ekonomii za badania nad ludzkim osądem i podejmowaniem decyzji. Jego zdaniem mamy dwa systemy myślenia. Jeden jest szybki i intuicyjny, pracuje w tle i nawet nie zdajemy sobie z tego sprawy. Podsuwa on natychmiastową, ale zupełnie nieprzemyślaną podpowiedź. W systemie drugim, czyli mózgu wolnym, który obejmuje korę przedczołową, podejmowane są decyzje niekiedy sprzeczne z intuicyjnym odruchem. Mózg ten dokonuje chłodnej kalkulacji i oceny sytuacji.

Intuicję można trenować, by odgrywała konstruktywną rolę w podejmowaniu decyzji – dr hab. Kamila Malewska z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu

System szybki jest bardziej podatny na błędy, ale ma zalety. To on zwiększa szansę przetrwania, bo np. pozwala szybko podjąć decyzję o ucieczce w razie zagrożenia. Wolniejszy system, dzięki zaangażowaniu krytycznego myślenia i analizy, jest mniej podatny na podejmowanie złych decyzji, ale nie sprawdza się, gdy liczy się czas albo gdy mamy ogrom informacji, na podstawie których trzeba podjąć decyzję.

Prof. Kahneman wykazał, że system intuicyjny może zaburzać ocenę sytuacji. W latach 80. wraz z Amosem Tverskym przeprowadził wiele eksperymentów. W jednym z nich przedstawił wolontariuszom hipotetyczny problem zdrowia publicznego – Stany Zjednoczone przygotowują się na wybuch nieznanej choroby, która może zabić 600 osób. Uczestnicy badania, podzieleni na dwie grupy, mieli wybrać jeden z dwóch programów zwalczania tej choroby. W pierwszej grupie mieli do wyboru dwie odpowiedzi: program A, który uratuje 200 osób, oraz program B, w którym prawdopodobieństwo, że 600 osób zostanie ocalonych, wynosi jedną trzecią, a prawdopodobieństwo, że żadna osoba nie zostanie uratowana, wynosi dwie trzecie. Zdecydowana większość ochotników wybrała program pierwszy.

W drugiej grupie zaproponowano dwie możliwości: program A, który sprawi, że umrze 400 osób, i program B, w którym prawdopodobieństwo, że nikt nie umrze, wynosi jedną trzecią, a prawdopodobieństwo, że umrze 600 osób, wynosi dwie trzecie. Zdecydowana większość ochotników wybrała program drugi.

W rzeczywistości w obu przypadkach liczba uratowanych osób była taka sama. Skąd zatem różnice w odpowiedziach? Zdaniem uczonych, kiedy ludzie dokonują wyborów w kategoriach strat, są skłonni do podejmowania ryzyka, ale gdy wyborów dokonują w kategoriach korzyści, nie chcą podejmować ryzyka. Kieruje nimi strach – nie chcą stracić tego, co mają.

Prof. Kahneman uważa, że z intuicji nie należy korzystać, gdy chodzi o wydawanie pieniędzy i ich inwestowanie. Do głosu dochodzi wtedy tryb szybkiego myślenia. Ludzie podejmują irracjonalne decyzje, które nie mają żadnego ekonomicznego uzasadnienia, bo kieruje nimi zarówno strach przed stratą, jak i chciwość – dają się zwieść obietnicom zbicia fortuny szybko i bez wysiłku.

Z dotychczasowych badań wynika, że świadomym myśleniem warto kierować się przy podejmowaniu prostych decyzji, np. jakiej wielkości garnka użyć do przyrządzenia bigosu, ale może to być szkodliwe przy rozważaniu bardziej złożonych kwestii, takich jak zakup domu. Dr Ap Dijksterhuis, kiedy pracował na uniwersytecie w Amsterdamie, przeprowadził eksperyment, w którym poprosił badanych o wybranie najlepszego samochodu pod względem czterech cech, m.in. zużycia paliwa i przestrzeni bagażowej. Jedna grupa badanych miała cztery minuty na przemyślenie decyzji, a druga miała dokonać wyboru, ale przerywano jej to zadanie, prosząc, by najpierw rozwiązała łamigłówki. Grupa, którą rozpraszano, częściej dokonywała złego wyboru niż grupa, której pozwolono spokojnie pomyśleć.

Zupełnie innych odpowiedzi udzielili ochotnicy, gdy zostali poproszeni o wybranie najlepszego samochodu pod względem 12 cech. Niezakłócona niczym analiza miała negatywny wpływ na podejmowanie decyzji. Uczestnicy gubili się w nadmiarze danych i tylko 25 proc. wybrało samochód o najlepszych cechach. Dla porównania, w drugiej grupie badanych, których uwagę rozproszyły łamigłówki, aż 60 proc. wybrało właściwie.

Problemy w świecie rzeczywistym mogą być jednak znacznie bardziej skomplikowane niż prezentowane w eksperymentach laboratoryjnych. Dlatego naukowcy zaczęli badać, w jaki sposób ludzie podejmują decyzje w prawdziwym życiu. Za pomocą kwestionariuszy, filmów i obserwacji badają, jak strażacy, pielęgniarki, menedżerowie i piloci wykorzystują swoje doświadczenie, aby radzić sobie w trudnych sytuacjach związanych z presją czasu, niepewnością, niejasnymi celami i ograniczeniami organizacyjnymi.

Ekonomiści Marco Sahm z uniwersytetu w Bambergu i Robert K. von Weizsäcker z politechniki w Monachium ustalili, że racjonalne decyzje są bardziej precyzyjne, ale pociągają za sobą wyższe koszty niż intuicyjne – m.in. więcej wysiłku wymaga gromadzenie i analizowanie informacji. Jednak gdy dana osoba ma doświadczenie, intuicyjne podejmowanie decyzji, które opiera się na zdobytej wiedzy, z większym prawdopodobieństwem zaowocuje skutecznymi decyzjami niż podejście racjonalne.

Intuicję w warunkach rzeczywistych badała też dr hab. Kamila Malewska z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Uczona zapytała menedżerów firmy spożywczej, czy wykorzystują intuicję w swojej codziennej pracy. Ponad połowa skłaniała się ku racjonalnemu podejściu, około jedna czwarta stosowała strategię łączącą elementy racjonalne i intuicyjne, a około jedna piąta polegała wyłącznie na intuicji. Co ciekawe, menedżerowie wyższego szczebla częściej kierowali się intuicją niż szefowie na niższych szczeblach.

Zdaniem dr Malewskiej jedną z najważniejszych kompetencji menedżerskich jest potencjał intuicyjny, czyli zbiór cech osobowości, zdolności i predyspozycji, które sprawiają, że dana osoba wykorzystuje intuicję przy podejmowaniu decyzji. Jak tłumaczy uczona, nie chodzi o to, aby podejście intuicyjne wyparło podejście logiczne, lecz odwrotnie, chodzi o łączenie obu tych zdolności. Dr Malewska uważa, że intuicja nie jest ani irracjonalna, ani przeciwieństwem logiki. Jest to automatyczny proces, który penetruje zasoby informacji i doświadczenia, które zgromadziliśmy w ciągu swojego życia, i je wykorzystuje. A co więcej – jej zdaniem – intuicję można trenować, by odgrywała konstruktywną rolę w podejmowaniu decyzji.

Podobnego zdania jest Lutz Kaufmann z Otto Beisheim School of Management w Niemczech, który również badał intuicję w świecie rzeczywistym. Przeprowadził eksperyment, do którego zaprosił menedżerów ds. zakupów. Ochotnicy odpowiadali na pytania, czy zgadzają się, czy nie z różnymi stwierdzeniami dotyczącymi ich procesów decyzyjnych w ciągu ostatnich trzech miesięcy. Na przykład: „Przed podjęciem decyzji intensywnie szukałem informacji” – podejście racjonalne; „Nie miałem czasu na podjęcie decyzji analitycznej, więc oparłem się na swoim doświadczeniu” – podejście mieszane – racjonalne i intuicyjne; „Nie byłem do końca pewien, jak to zrobić, więc podjąłem decyzję, kierując się przeczuciem” – podejście intuicyjne. Ochotnicy, którzy racjonalnie podejmowali decyzje, osiągali dobre wyniki w pracy, ale najlepsza okazała się mieszanka podejść intuicyjnych i racjonalnych.

Dr Gerd Gigerenzer z Instytutu Rozwoju Człowieka Maxa Plancka w Berlinie uważa intuicję za nieświadomą inteligencję. Jego zdaniem najlepsze decyzje podejmujemy na podstawie analizy i racjonalnych przesłanek. Radzi wykorzystywać intuicję zwłaszcza wtedy, gdy ma się nadmiar lub niedobór informacji. Dzięki niej można dokonać selekcji informacji na przydatne i mało istotne. I jeszcze jedna rada. – Zanim zechcesz kierować się intuicją, oceń swój stan emocjonalny – radzi prof. Joel Pearson. Zbyt pozytywne lub zbyt negatywne nastawienie sprawi, że nie odczytasz właściwie sygnałów płynących z nieświadomego mózgu. Wtedy intuicja okaże się zdecydowanie złym doradcą.