W książce Beaty Biały „Kobiece gadanie” Dorota Soszyńska, współwłaścicielka firmy Oceanic, powiedziała, że każdy rok ma swój plan, każdy etap – cel. Projekt, wysiłek, rezultat, następny krok. Uchyli pani rąbka tajemnicy i opowie, jaki będzie kolejny krok firmy?
To zdanie bardzo dobrze opisuje DNA Oceanic. Jesteśmy firmą rodzinną, która od ponad czterech dekad rozwija się nie dzięki spektakularnym zwrotom akcji, ale dzięki konsekwencji, odwadze i umiejętności przewidywania zmieniających się potrzeb konsumentów. Naszym kolejnym krokiem nie jest więc pojedyncza premiera czy kampania. To budowanie pozycji marek, które będą odpowiadały na potrzeby kobiet nie tylko dziś, ale także za pięć czy dziesięć lat. Polki są jednymi z najbardziej wymagających konsumentek w Europie. Podejmują niezwykle świadome decyzje zakupowe, analizują składy, porównują produkty i nie dają się zwieść wyłącznie marketingowym obietnicom. To wymusza na producentach najwyższe standardy jakości, ale jednocześnie podnosi całą kategorię.
Poza wielkimi planami strategicznymi i premierami na ten rok – czy jest taki jeden, wymarzony produkt, który bardzo chciałaby pani stworzyć i wprowadzić na rynek, bo sama od lat bezskutecznie szuka go pani w sklepach?
Zacznę od tego, że w naszej branży nie ma skutecznej strategii bez głębokiego zrozumienia konsumenta.
Marki Oceanic urosły w ostatnich pięciu latach średnio ok. 100 proc., ale nie jest to efekt przypadku ani jednego trafionego produktu.
To efekt połączenia doświadczenia, znajomości rynku, umiejętności identyfikowania zmian konsumenckich oraz odwagi do działania odpowiednio wcześnie. Kluczową rolę odgrywa również intuicja. Nie mam na myśli jednak przeczucia. Dla mnie intuicja jest efektem lat doświadczeń, obserwacji i wiedzy, które podświadomie pomagają dostrzegać zależności niewidoczne jeszcze w danych. Najcenniejsze są zawsze trendy, które dopiero kiełkują – często na drugim końcu świata, w niszowych społecznościach, laboratoriach czy w zachowaniach najmłodszych konsumentów.
Zadaniem lidera nie jest reagowanie na trendy, kiedy stają się powszechne. Zadaniem lidera jest dostrzeżenie ich, zanim zauważy je konkurencja. Prawdziwy leader powinien mieć wizję, odwagę, siłę i konsekwencję. Bez kwestionowania status quo i analizowania niepowodzeń nie ma rozwoju ani sukcesu. Dopiero na tym fundamencie budujemy decyzje strategiczne i produktowe, weryfikując je przez dane, badania, insighty konsumenckie i analizy rynkowe. Najlepsze decyzje powstają na styku dwóch światów: dalekowzrocznej wizji oraz twardych faktów. A gdybym miała wskazać jeden produkt, byłby to kosmetyk, którego działanie opiera się na rozumieniu, że kobieta nie jest taka sama każdego dnia.
Przez lata branża próbowała przypisać konsumentkę do jednej kategorii: skóra sucha, mieszana, dojrzała czy wrażliwa. Tymczasem współczesna kobieta funkcjonuje w rzeczywistości, w której na kondycję skóry wpływa stres, hormony, jakość snu, dieta, tempo życia i środowisko.
Dlatego fascynuje mnie kierunek inteligentnej, adaptacyjnej pielęgnacji. Nie kolejnych dziesięć produktów na półce, ale mniej produktów, lepiej odpowiadających na realne potrzeby skóry.
Podobnie jak Netflix nauczył nas oczekiwać spersonalizowanych rekomendacji, tak kosmetyka będzie coraz mocniej zmierzać w stronę spersonalizowanych rozwiązań. Uważam, że najbliższa dekada będzie należała do marek, które połączą zaawansowaną naukę, wygodę użytkowania i indywidualne podejście do konsumenta.
Pracuje pani w branży, która przez lata narzucała kobietom nierealne standardy piękna. Dziś, choć na Instagramie czy TikToku wciąż bombardują nas „idealne” cery i sylwetki, coraz głośniej wybrzmiewa apel o akceptację siebie. Jak to wpływa na plany Oceanic?
Piękno nie ma jednego wzorca. I właśnie to jest w nim najpiękniejsze. Mam poczucie, że branża kosmetyczna dojrzewa, choć wciąż funkcjonuje w niej wiele paradoksów. Coraz wyraźniej odchodzimy od narracji o idealnym wzorcu urody i nieustannym poprawianiu niedoskonałości. W jej miejsce pojawia się podejście oparte na podkreślaniu indywidualnego piękna, autentyczności i wydobywaniu tego, co w każdej kobiecie wyjątkowe. Coraz mniej chodzi o dążenie do nierealnego ideału, a coraz bardziej o budowanie efektu „wow” poprzez wzmacnianie naturalnych atutów, pewności siebie i dobrego samopoczucia. To zmiana, która jest znacznie głębsza niż trend marketingowy – to zmiana kulturowa, redefiniująca rolę marek beauty w życiu kobiet.
To podejście doskonale oddaje nasza najnowsza kampania marki Wings of Color. „Dodajemy kobietom skrzydeł” – nie po to, by zmieniać je w kogoś innego, ale by wzmacniać ich odwagę do bycia sobą. W świecie pełnym presji i gotowych definicji piękna coraz większą wartością staje się autentyczność. Chcemy, by nasze produkty były narzędziem budowania pewności siebie, a nie źródłem dodatkowych oczekiwań.
Wierzymy, że najlepszy makijaż i najlepsza pielęgnacja nie tworzą nowej wersji kobiety. One pozwalają jej jeszcze pełniej wyrazić siebie. To subtelna, ale fundamentalna różnica.
Bardzo wyraźnie obserwujemy także zmianę pokoleniową. Dla młodszych konsumentek kosmetyk nie jest obietnicą idealności. Jest narzędziem dbania o siebie. Coraz ważniejsze stają się autentyczność, dobrostan, zdrowie skóry i wiarygodność marki.
Czy tworząc nowe kosmetyki, myślicie o tym, jak pomóc kobiecie poczuć się dobrze we własnej skórze, zamiast kazać jej walczyć z każdą zmarszczką?
Zdecydowanie tak. Co więcej, myślę, że właśnie w tym kierunku będzie rozwijał się cały rynek. Przez lata branża koncentrowała się na „walce”: ze zmarszczkami, wiekiem czy oznakami starzenia. Tymczasem coraz więcej kobiet nie chce prowadzić wojny ze swoim wiekiem. Chce wyglądać zdrowo, promiennie i czuć się dobrze. To bardzo ważna różnica.
Dziś największym wyzwaniem staje się wspieranie zdrowia skóry: odbudowa bariery hydrolipidowej, ochrona mikrobiomu, redukcja nadwrażliwości czy przeciwdziałanie skutkom stresu środowiskowego. Właśnie te obszary będą wyznaczały rozwój pielęgnacji w kolejnych latach. Ogromnym atutem Oceanic jest również to, że właściciele firmy dają zespołom dużą swobodę działania i są otwarci na odważne decyzje, zarówno w obszarze komunikacji, jak i rozwoju nowych kategorii. To połączenie przedsiębiorczej odwagi i długofalowego myślenia pozwala nam rozwijać marki w sposób odpowiedzialny, ale jednocześnie ambitny.
Oceanic to w 70 proc. kobiety, w waszych kampaniach też głównie pojawiają się panie. Ile kobiet pracuje obecnie w firmie i czy to świadoma strategia?
Kobiety stanowią około 70 proc. naszego zespołu i są obecne na wszystkich poziomach organizacji – od laboratoriów badawczo-rozwojowych po najwyższe stanowiska menedżerskie.
Pełnią również bardzo ważną rolę w strukturach właścicielskich. Nie jest to efekt sztywnej strategii, ale naturalna konsekwencja kultury organizacyjnej, którą budujemy od lat. Cieszę się, że kobiety mają tak duży wpływ na rozwój firmy, bo nikt lepiej nie rozumie doświadczeń i potrzeb naszych konsumentek. Jednocześnie najważniejsze pozostają kompetencje. W biznesie, podobnie jak w sporcie, wynik buduje różnorodność talentów, perspektyw i doświadczeń. Najlepsze zespoły to nie te najbardziej jednorodne, ale te, które potrafią połączyć różne sposoby myślenia wokół wspólnego celu.
W firmie o „damskiej” strukturze rozmawia się i rozwiązuje konflikty inaczej niż w typowo „męskich” korporacjach?
Nie jestem zwolenniczką dzielenia stylów zarządzania na kobiece i męskie. Widzę natomiast wyraźną zależność między kulturą organizacyjną a jakością decyzji. Najlepsze firmy nie wygrywają, dlatego że unikają konfliktów. Wygrywają, dlatego że potrafią przekształcać różnice zdań w lepsze rozwiązania.
W Oceanic stawiamy na dyskusję opartą na argumentach i danych. To szczególnie ważne w firmie, która opracowuje produkty wymagające wiedzy naukowej, badań i wielu perspektyw.
Najbardziej innowacyjne organizacje – niezależnie od branży – potrafią stworzyć środowisko, w którym ludzie mają odwagę kwestionować utarte schematy. I właśnie taką kulturę staramy się budować.
Wiele zdolnych kobiet, nawet na bardzo wysokich stanowiskach, wciąż zmaga się z poczuciem, że „nie są dość dobre” lub że ich sukces to kwestia przypadku. Czy pani miała podobnie?
Myślę, że większość liderów doświadcza momentów zwątpienia. Paradoksalnie, często dotyczy to osób najbardziej ambitnych i najbardziej kompetentnych. Zdają sobie sprawę z własnej niewiedzy i „deficytów” jak nikt inny. Pewność siebie nie polega na przekonaniu, że zawsze ma się rację. Polega na gotowości do podejmowania decyzji mimo niepewności.
W biznesie najważniejsze są rezultaty. Rozwój naszych marek w ostatnich 5 latach pokazuje, że obrany kierunek jest właściwy. To jednak nie sukces jednej osoby, lecz efekt pracy świetnego zespołu Biznes przypomina trochę żeglowanie. Nie kontrolujemy pogody, ale odpowiadamy za cel i za kierunek, w którym płyniemy. Rolą lidera nie jest przewidywanie wszystkiego. Rolą lidera jest podejmowanie najlepszych możliwych decyzji na podstawie dostępnych danych. Dziś bardziej ufam doświadczeniu, wiedzy zespołu i faktom niż własnym obawom. I zawsze kieruję się zasadą, by rekrutować osoby, które w poszczególnych dziedzinach są zdecydowanie lepsze niż ja.
Dyrektywa wprowadzająca parytety w zarządach ma pomóc kobietom. Istnieje jednak ryzyko, że złośliwi będą umniejszać liderkom sukcesów. Czy nie obawia się pani, że te przepisy – choć potrzebne – mogą paradoksalnie zaszkodzić kobietom?
Parytety nie tworzą kompetencji. One mają pomóc organizacjom dostrzec kompetencje, które przez lata nie zawsze miały równą szansę zostać zauważone.
Ostatecznie biznes jest bezwzględnie demokratyczny – wyniki bardzo szybko weryfikują decyzje personalne. Niezależnie od płci, wieku czy pochodzenia liderzy są oceniani przede wszystkim przez pryzmat rezultatów. Jestem przekonana, że za kilka lat będziemy rozmawiać nie o tym, ile kobiet zasiada w zarządach, ale o tym, jak skuteczne są organizacje, które potrafiły wykorzystać pełnię dostępnych talentów. A to już nie jest kwestia różnorodności. To kwestia konkurencyjności biznesu.
Rozmawiała: Anna Krajewska
