Dlaczego młodzi są bardziej wypaleni? Psycholog o nowym obliczu kryzysu pracy

Anna Podlaska: Wypalenie zawodowe to jeden z tematów poruszanych podczas Kongresu i Festiwalu Psychologicznego Re_Mind, który odbędzie się w tym roku po raz pierwszy. Czy dziś możemy mówić o nim jako o poważnym problemie — a jeśli tak, to bardziej indywidualnym czy systemowym?

Prof. dr hab. Roman Cieślak: Kongres ­Re_Mind to pierwsze w Polsce wydarzenie, które pokaże, jak dzięki psychologii możemy lepiej rozumieć mechanizmy ludzkich decyzji, emocji, zachowań i jak wykorzystać tę wiedzę do podejmowania trafniejszych decyzji. Podczas Re_Mind będziemy rozmawiać o najważniejszych dla człowieka sprawach, np.: relacjach, samotności, wpływie nowych technologii, definiowaniu ról społecznych, a także właśnie o pracy — o budowaniu w niej dobrostanu, ale też zjawisku, jakim jest wypalenie zawodowe. Jego skala jest dziś tak duża, że staje się zjawiskiem systemowym i wymaga takiego podejścia. Wiadomo, że w różnych krajach i różnych organizacjach diagnozuje się poziom wypalenia zawodowego wśród osób pracujących na poziomie od kilkunastu do nawet 70-80 proc. Jeśli założymy, że około 60 proc. ludzi na świecie pracuje, a od kilkunastu do nawet 80 proc. osób deklaruje, że doświadcza wypalenia zawodowego, trudno uznać to zjawisko za wyłącznie indywidualne. Jest to sprawa organizacyjna i kulturowa — a także systemowa — o której bardzo często nie mówimy.

Co właściwie odczuwa człowiek wypalony zawodowo?

— Przede wszystkim wyczerpanie emocjonalne. Praca przestaje go cieszyć, a kiedy myśli o tym, że ma do niej pójść, pojawia się silny dyskomfort, czasem reakcje somatyczne. Drugim istotnym elementem jest dehumanizacja relacji, czyli sposób funkcjonowania, w którym zaczynamy traktować ludzi bardziej jako sprawy do załatwienia niż osoby mające swoją tożsamość i potrzeby. Ten wymiar określa się jako depersonalizację, dehumanizację, cynizm.

Trzecim elementem jest poczucie braku osiągnięć i sensu — przekonanie, że wysiłek, który wkładamy w pracę, nie przeistacza się w coś, co jest dla nas wartościowe i co cenimy. Jeżeli te trzy elementy współwystępują i utrzymują się przez dłuższy czas — tygodnie, miesiące, a nawet lata — możemy mówić o wypaleniu zawodowym.

Kultura promowania sukcesu ma wpływ na to, jak przeżywamy wypalenie?

— Istnieje wątek kulturowy wypalenia zawodowego, który rzadko bywa przedmiotem badań, ale jest łatwy do zaobserwowania. Żyjemy w cywilizacji, która mocno promuje bycie szczęśliwym. Normą wydaje nam się to, że ludzie są zadowoleni, bo tylko takie informacje do nas docierają — na przykład przez LinkedIn, gdzie widzimy głównie osiągnięcia innych. To staje się punktem odniesienia, wzorcem. Człowiek porównuje się z ludźmi z obrazka, a rzeczywistość jest znacznie bardziej złożona. Warto zauważyć, że dyskusja o dobrostanie, psychologii i szczęściu jest dziś coraz bardziej powszechna, natomiast w mniejszym stopniu mówimy o czymś, co można nazwać odpornością. Tymczasem kluczowe staje się pytanie, dlaczego nie wszyscy ulegamy wypaleniu oraz co sprawia, że niektórzy potrafią radzić sobie z nim lepiej. Z jednej strony żyjemy w kulturze sukcesu i pozytywności, a z drugiej w realiach pracy.

Czy wypalenie zawodowe częściej rodzi się właśnie z takich konkretnych warunków, schematów jak wysokie oczekiwania, niskie wynagrodzenie?

— Jeden z klasycznych modeli wypalenia zawodowego wskazuje na wysoki poziom wymagań — zarówno obiektywnych, jak i subiektywnie odczuwanych — przy jednocześnie niskim poziomie zasobów. To właśnie ta kombinacja sprzyja rozwojowi wypalenia. Kwestie finansowe, takie jak niskie wynagrodzenie, można traktować jako jeden ze wskaźników niskich zasobów, jednak byłoby zbyt dużym uproszczeniem uznawać je za czynnik najważniejszy lub decydujący. Nie znam danych, które wskazywałyby na to, że niskie wynagrodzenie samo w sobie prowadzi do wypalenia zawodowego. Brak zasobów obejmuje szerszy kontekst: może dotyczyć braku wsparcia społecznego, które jest kluczowe, ale także braku kompetencji — zarówno indywidualnych, jak i organizacyjnych.

Jakie inne modele mówią o wypaleniu zawodowym?

— Model egzystencjalny zakładający, że wypalenie zawodowe pojawia się wtedy, gdy stawiamy sobie cele, których w praktyce nie jesteśmy w stanie osiągnąć. Ambitne cele same w sobie mogą działać motywująco, jednak problem pojawia się wtedy, gdy ich realizacja napotyka trwałe ograniczenia — brak czasu, zasobów czy możliwości finansowych. W dłuższej perspektywie taka sytuacja prowadzi do narastającej frustracji i poczucia bezsilności. W efekcie przestajemy być w stanie skutecznie przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu, ponieważ niezależnie od wysiłku cele pozostają poza zasięgiem.

Badania pokazują, że najczęściej wypalenie dotyka zawodów pomocowych, jak medycyna czy edukacja.

— Nieustannie staramy się lepiej zrozumieć, kto i w jakich okolicznościach doświadcza wypalenia zawodowego. W zawodach opartych na intensywnym kontakcie z ludźmi poziom wypalenia jest wyższy. Wiemy również, że kobiety częściej doświadczają wypalenia niż mężczyźni. Oraz — co było pewnym zaskoczeniem — że osoby młodsze są bardziej wypalone niż osoby starsze.

To bardzo ciekawe i kontrintuicyjne, że osoby młodsze jakby na starcie są bardziej wypalone.

— Wydawać by się mogło, że to skumulowane niezadowolenie z pracy u osób starszych powinno prowadzić do wypalenia i braku satysfakcji. Tymczasem starsi pracownicy mają już za sobą kilka ważnych decyzji — być może kilka razy zmienili pracę, dostosowali ją do swoich potrzeb albo inaczej zdefiniowali sobie cele. Praca, którą wykonują, nie musi być szczególnie ambitna, ale jest dla nich wystarczająca. Dlaczego? Bo mają też życie poza nią, które daje im poczucie spełnienia. Młodzi ludzie, którzy dopiero podejmują decyzje dotyczące tego, co ma się wydarzyć w ich życiu w najbliższych kilkunastu latach, bardzo rzadko mają coś stałego czy trwałego — np. silne, bezpieczne relacje rodzinne. Ta niestabilność i presja wyboru sprawiają, że są bardziej podatni na wypalenie.

A jakie są nowe kierunki badań dotyczące wypalenia zawodowego, co aktualnie interesuje badaczy?

— Wśród nowych kierunków coraz częściej pojawia się pytanie nie tylko o to, czym jest wypalenie zawodowe, ale również o to, co znajduje się na jego przeciwległym krańcu.

A co jest po tej drugiej stronie?

— Przez długi czas sądziliśmy, że po przeciwnej stronie wypalenia zawodowego znajduje się zaangażowanie. Najnowsze badania pokazują jednak, że możemy być bardzo zaangażowani i jednocześnie doświadczać wypalenia. Klucz tkwi w tym, jak rozumiemy samo zaangażowanie, czyli pozytywny stan związany z pracą. Aby rzeczywiście mówić o zaangażowaniu, musi się pojawić element energii — wigor, który stanowi jedną z jego podstawowych składowych. Drugą ważną częścią jest poczucie oddania pracy: przekonanie, że robię coś wartościowego i sensownego. Dopiero do tego dochodzi trzeci komponent — zaabsorbowanie, czyli intensywne poświęcanie pracy czasu, energii i myśli.

Osoba zaangażowana w tak opisany sposób może jednocześnie być wypalona zawodowo?

— Tak, to możliwe. Choć wydaje się to paradoksalne, u jednej osoby mogą współwystępować elementy wysokiego zaangażowania — takie jak wigor czy poczucie sensu — oraz symptomy wyczerpania charakterystyczne dla wypalenia.

Wpływ na to może mieć środowisko, w jakim pracujemy — współpracownicy, toksyczny szef. Toksyczne przywództwo jest tematem Kongresu i Festiwalu Psychologicznego Re_Mind.

— Bardzo często jest tak, że na nasze wypalenie wpływa fakt, iż pracujemy z osobami, które same są wypalone. To może dotyczyć współpracowników — i wtedy sytuacja jest jeszcze do opanowania — ale znacznie większym problemem jest sytuacja, w której wypalony jest przełożony czy menedżer. Ma to wpływ na cały zespół i jego funkcjonowanie.

Wypaleni menedżerowie sami przeżywają trudności i przelewają skutki wypalenia na innych.

— Dokładnie. I taka sama sytuacja jest z zaangażowaniem. Praca z niezaangażowanym menedżerem może prowadzić do wypalenia, bo nie widzimy sensu ani radości.

A co ze wspomnianą toksycznością?

— Toksyczność może być jednym z objawów. Warto pamiętać, że dehumanizacja/cynizm jest jednym z osiowych symptomów wypalenia. W związku z tym, jeśli doświadczamy ze strony przełożonych cynicznego traktowania, nie zawsze musi to wynikać wyłącznie z ich postawy czy cech osobowości — może być także efektem ich własnego wypalenia zawodowego.

A to ich nie usprawiedliwia.

— Zdecydowanie nie.

Powiedzieliśmy już, że wypalenie zawodowe może dotyczyć kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu procent osób. Jak zatem sobie z nim radzić?

— Indywidualne techniki radzenia sobie ze stresem i z wypaleniem w pracy mogą być skuteczne, ale tylko do pewnego momentu. To, co przynosi najtrwalsze efekty, to interwencje na poziomie całej organizacji — zarówno te dotyczące sposobu zarządzania, jak i budowania kultury akceptacji i wsparcia w miejscu pracy.

W wielu firmach funkcjonują dziś programy mające wspierać dobrostan pracowników. Zdarza się jednak, że są one odbierane nie jako wsparcie, lecz jako działania zmierzające do „wyciśnięcia” z pracowników jeszcze większej efektywności.

— Nie ma nic złego w podnoszeniu efektywności w pracy. Jednak problem pojawia się wtedy, gdy pracodawca zaczyna wyzyskiwać pracowników, wymagając zbyt wiele w stosunku do zasobów, które oferuje — co w połączeniu z pozornymi działaniami w obszarze psychologicznym, służącymi jedynie budowaniu wizerunku, prowadzi do zjawiska psychowashingu. Podważa on zaufanie do ludzi i instytucji, a w skrajnych przypadkach sprzyja powstawaniu destrukcyjnych relacji, takich jak mobbing.

W sytuacji, gdy praca przestaje dawać satysfakcję, obciąża emocjonalnie, a do tego dochodzi toksyczne środowisko — trudne relacje z przełożonym, brak sensu, powtarzalne lub nieciekawe obowiązki — naturalnym odruchem wydaje się myśl o odejściu. Czy zmiana pracy jest w takich przypadkach najlepszym i jedynym rozwiązaniem?

— Zmiana pracy jest jednym z możliwych rozwiązań i czasami bywa konieczna.

Jakie kroki warto rozważyć, zanim podejmiemy tę ostateczną decyzję?

— Warto spróbować rozmowy. Chodzi o to, by wprost mówić o swoich potrzebach, zakresie obowiązków i obciążeniu. Coraz częściej pracodawcy poszukują osób, które potrafią w pewnym stopniu zmieniać organizację od wewnątrz. Jobcrafting to koncepcja, która zakłada, że oprócz wykonywania zadań zlecanych przez przełożonego można także proponować nowe rozwiązania, rozszerzać zakres obowiązków lub go modyfikować.

Jeśli pracodawca szanuje takie podejście, a pracownik wykazuje inicjatywę, możliwa staje się transformacja roli w organizacji. Taka zmiana może być korzystna dla obu stron — to sytuacja typu win-win. W praktyce w 99 proc. przypadków nie istnieje idealna praca sama w sobie. Praca może stać się bliska ideału wtedy, gdy mamy możliwość współtworzenia warunków, w jakich ją wykonujemy.

prof. dr hab. Roman Cieślak — profesor psychologii, rektor Uniwersytetu SWPS, członek Prezydium Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich. Jako badacz projektuje i ocenia efektywność oddziaływań psychologicznych wykorzystujących nowe technologie, a mających na celu obniżenie poziomu depresji, radzenie sobie ze stresem, traumą i wypaleniem zawodowym

Anna Podlaska — absolwentka psychologii, specjalność kliniczna na SWPS. W trakcie drogi zawodowej współpracowała z TVN24, Polsat News, Wirtualną Polską, a obecnie jest związana z „Newsweekiem”