Ktoś milczy na callu, ty już wiesz, że to twoja wina. Jak nasze schematy wpływają na pracę?

Praca zawodowa to bogate źródło sytuacji, które przynoszą okazje do uruchomienia automatycznych interpretacji, reakcji i zachowań. Codzienne interakcje z innymi ludźmi — często intensywne — generują rozmaite zależności. Dodatkowo hierarchia, władza, presja wyników i odpowiedzialność sprawiają, że reagujemy błyskawicznie, nie zawsze w oparciu o to, co dzieje się tu i teraz, ale o to, co już dobrze znamy. Psychologia nazywa tego typu nieświadome wzorce — autopiloty — schematami. To utrwalone sposoby interpretowania rzeczywistości, które obejmują nasze myśli, emocje i reakcje. Ich źródłem są najczęściej relacje z ważnymi osobami z naszego dzieciństwa.

Schematy w konfliktach

Jednym z największych wyzwań w pracy są pojawiające się konflikty i różnice zdań. Wiele osób czuje wtedy, że ich zdanie jest nieważne, ktoś je podważa albo chce im narzucić rozwiązanie. W takich sytuacjach pojawia się stres i łatwo o eskalację emocji niekonieczne adekwatnych do rzeczywistości — bo sprzyja to uruchomieniu automatycznych, często zniekształconych poznawczo reakcji i interpretacji — takich jak myślenie czarno-białe, np. w postaci przekonania, że albo ktoś ma rację, albo jest głupi. Innym przykładem takiego uproszczonego wnioskowania może być przekonanie, że ktoś — nie zgadzając się z nami albo podejmując decyzje — ma wobec nas złe intencje i na pewno chce nas wykorzystać, zranić, oszukać. Może też pojawiać się poczucie, że należy się podporządkować woli innych osób, co dobrze tłumaczy podejście terapii schematów. One także mogą być przyczyną powstania, narastania albo utrwalania konfliktu. Na nasze reakcje w konflikcie może wpływać również nieświadomy mechanizm idealizacji i dewaluacji, np. gdy dobrze nam się współpracuje z kimś, kto ma podobne zdanie, ale gdy raz ma inne niż nasze, to wtedy automatycznie staje się osobą, z którą „nie da się pracować”. Innym zachowaniem może być wejście w jedną z ról tzw. trójkąta dramatycznego: mój oponent to dla nas prześladowca, a my stajemy się ofiarą.

Informacja zwrotna budzi wiele emocji

Co może się wydarzyć, gdy otrzymujemy feedback? Z pewnością potrafi on budzić sporo emocji i choć intencją zwykle jest wsparcie rozwoju własnego lub poprawa wykonywania zadań, to jego odbiór nie zależy tylko od jakości przekazu i umiejętności osoby nam go udzielającej. Często interpretujemy informację zwrotną automatycznie i nieświadomie jako krytyczną albo zagrażającą nam. Za tym może stać głęboko zaimplementowany, ale nie do końca świadomy schemat, że jestem osobą z defektem, ukrytą wadą. W takiej sytuacji trudno usłyszeć prawdziwą treść informacji zwrotnej i użyć jej np. do rozwoju, bo nasza perspektywa skłania nas raczej do obrony.

Innym podobnie działającym schematem zniekształcającym rzeczywistość może być schemat nadmiernych wymagań, przez który patrzymy na siebie w taki sposób, że i tak cokolwiek zrobimy, nie będzie to wystarczająco dobre. Informacja zwrotna wówczas to potwierdza i jest dowodem w sprawie. Z tego miejsca blisko do wiecznego niezadowolenia i rosnącej frustracji, a potem wyczerpania. Bo jak można prosperować, gdy nigdy nie jesteśmy z siebie zadowoleni?

Podobnie może działać katastrofizacja. To taki sposób bycia w świecie, kiedy tworzymy sobie czarne scenariusze — czyli np. w sytuacji, gdy przełożony przekazuje nam informację zwrotną, a my już widzimy, że chce nas zwolnić z pracy. I na to reagujemy. Możemy także nieświadomie w takich sytuacjach odgrywać automatycznie doświadczenie starcia z wymagającym rodzicem, wchodząc w rolę dziecka, kropka w kropkę podobną do tej, jaką pamiętamy wewnętrznie z przeszłości. W tym scenariuszu trudno o dojrzałe zachowania, np. konstruktywne wykorzystanie feedbacku.

Dużo za dużo

Praca zajmuje nam coraz więcej czasu i wiele osób ma przekonanie, że gdyby nie wychodziły z biura, to i tak miałyby cały czas coś do zrobienia. Taka sytuacja rodzi napięcie i stres, a one powodują, że łatwiej reagować „defaultowo”, domyślnie, bez świadomej refleksji. Część osób może brać na siebie zbyt dużo, bo nauczyły się kiedyś, że ich potrzeby są nieważne. Niektóre mogą uruchamiać schemat samopoświęcenia, w którym nadmiernie skupione są na zaspokajaniu potrzeb innych kosztem własnych, choć tego w ogóle tak nie postrzegają. Mają dużą empatię i chcą pomagać innym. Te schematy, często nierozpoznane, bo odbierane przez nas jako nasz normalny styl działania, mogą z czasem prowadzić do rozwoju wypalenia zawodowego.

Kto ma to zrobić?

Mimo podejmowania nieustannych prób zmierzających do poprawy organizacji pracy wciąż zdarzają się sytuacje z zadaniami, które nie wiadomo kto ma wykonać. Niedookreślone i niejednoznaczne okoliczności to idealne pole do uruchamiania nieświadomych mechanizmów decydujących o naszym zachowaniu, czyli np. branie na siebie dodatkowych zadań, choć nie mamy takiego obowiązku. Niejasność dla wielu osób oznacza napięcie. Automatyczne wchodzenie w rolę wybawcy i ratowanie potrzebujących (tu: szef, firma, klienci, współpracownicy) to jedna z hipotez wyjaśniająca takie zachowanie. Tak postępujące osoby także zwykle pracują dużo więcej i są zmęczone, a z czasem stają się sfrustrowane. W innej teorii można wyjaśnić tego typu zachowania przez tzw. mechanizm parentyfikacji. Pochodząca z dzieciństwa przemożna i zautomatyzowana chęć wzięcia na siebie odpowiedzialności za samopoczucie rodziców prowadzić może do przejmowania nadmiaru zadań w dorosłym życiu.

Błąd, porażka czy koniec świata?

Popełnienie błędu, przeoczenie czegoś ważnego albo zapomnienie o terminie to sytuacje, w których wielu z nas przechodzi w tryb autopilota. To szczególnie trudne dla tych, u których przeszłość ukształtowała schemat surowej bezwzględności. Zasadza się on na głębokim przekonaniu, że wszystkie błędy oraz niedoskonałości — także swoje — należy surowo ukarać.

Takie podejście nie zostawia miejsca na ludzkie traktowanie siebie i innych, wyklucza możliwość znalezienia jakichkolwiek okoliczności łagodzących dla danej osoby w tego typu sytuacji. Kreuje ono życie w świecie czarno-białego myślenia, gdzie brak wyrozumiałości połączony jest z moralizowaniem — często prowadzącym do ukrywania błędów albo unikania sytuacji, kiedy można się pomylić, czyli tak naprawdę wszystkich z kategorii uczenia się nowych rzeczy i robienia czegoś po raz pierwszy.

Milczenie i dystans

Przychodząc na rozmowę, do biura, spotykamy innych członków naszego zespołu albo szefa i zdarza się, że ci nie odpowiadają nam jak zwykle albo są milczący, zamyśleni. Pojawia się wówczas niepokój: „Pewnie jest na mnie zły/zła”. „Na pewno zrobiłam/em coś źle”. To automatyczne myśli, które może uruchamiać schemat poznawczy zwany personalizacją. W schemacie tym automatycznie przypisujemy sobie samym nadmierną odpowiedzialność za zewnętrzne zdarzenia, choć te mogą mieć wiele wyjaśnień/przyczyn. Nie przychodzi nam do głowy, że może dana osoba jest na czymś skupiona albo np. boli ją dzisiaj głowa — tylko wszystko rozpatrujemy przez dany filtr, wprowadzając siebie nieświadomie w świat emocji wtórnych, odpowiadających za nasz gorszy nastrój i samopoczucie oraz wpływających na relacje z innymi.

Awans i uznanie

W pracy wielu z nas czeka na awans, nawet wkłada wiele wysiłku, by na niego zasłużyć. Jednak u niektórych, gdy otrzymają upragnione/atrakcyjne stanowisko — z większą odpowiedzialnością i często wyższym wynagrodzeniem oraz lepszymi benefitami — pojawiają się zdumienie (jak to się stało, że mnie się to przydarzyło) i strach, że teraz to już na pewno się wyda, iż ze mną coś jest nie tak. Dla innych to woda na młyn, by podnosić sobie poprzeczkę jeszcze wyżej i ciągle nakładać na siebie coraz większe oczekiwania. Perfekcjonizm, produktywność to jakości dominujące w codzienności takich osób, ich sztywność w myśleniu i skłonność do rywalizacji rzadko pozwalają im czerpać satysfakcję z odnoszonych osiągnięć.

Dzielenie się własnymi pomysłami

W wielu firmach są oczekiwania, by pracownicy wychodzili z inicjatywą i dzielili się swoimi pomysłami. Taka strategia pomaga tworzyć nowe rozwiązania i wspiera powstawanie innowacji. Okazuje się jednak, że gdy pomysł rzucony w eter nie spotka się z aprobatą albo zostanie zbyty milczeniem, wówczas niektórzy myślą, że oznacza to, iż ich koncepcja była słaba albo inni uznają ją za głupią. Myśląc tak, blokują na przyszłość swoją kreatywność przez schemat zwany czytaniem w myślach. A szkoda, bo to duża strata dla nich i dla zespołu.

Świadomość i zmiana wzorców

Wiele można by mówić o złożoności reakcji, interpretacji zachowań czy relacji w pracy. Jednak świadomość rządzących nami schematów może być pierwszym krokiem do zmiany naszego zachowania, zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Dobrze jest przyglądać się własnym zachowaniom. Dzięki temu możemy zauważyć, że choć lubimy mieć pewność, iż świadomie budujemy relacje z innymi ludźmi, to często reagujemy automatycznie, odpowiadamy nieadekwatnie, powodujemy konflikty i burzymy współpracę. I być może, zanim następnym razem ze stuprocentową pewnością postanowimy poczuć „święte oburzenie” albo poczujemy się potraktowani niesprawiedliwie — zreflektujemy się i przyjrzymy temu, jaki mamy wkład w daną sytuację i czy rzeczywiście nasza reakcja, myśli, emocje są odpowiedzią na to, co się wydarza tu i teraz, a nie na to, co miało miejsce w naszej dawnej, zakodowanej w naszym doświadczeniu przeszłości. Może się okazać, że taka weryfikacja sprawi, iż będziemy lepiej współpracować, mieć większą satysfakcję z pracy oraz lepsze samopoczucie bez innych zmian w pracy.

Patrycja Sawicka-Sikora — psycholożka biznesu, trenerka, coach promująca filozofię #SmartWorking. Wykładowczyni SWPS. Specjalizuje się w pracy w obszarze wypalenia zawodowego i job craftingu. Jej priorytetem jest wykreowanie mody na tworzenie wspierającego środowiska pracy