Herbalife ma oblicze kobiety – Biznes Wprost

Zarządza pani organizacją Herbalife na trzech rynkach – Polska, Czechy i Słowacja. Czym różni się przywództwo w tak zróżnicowanym środowisku kulturowym i jak dostosowuje pani swój styl zarządzania do specyfiki każdego z tych rynków?

Zarządzanie w środowisku wielokulturowym to jedno z najbardziej wymagających, ale i najbardziej rozwijających wyzwań w biznesie. Obecnie odpowiadam za Polskę, Czechy i Słowację, ale w przeszłości miałam okazję zarządzać znacznie większym obszarem regionalnym, obejmującym Europę i Afrykę. To właśnie wtedy odebrałam najważniejsze lekcje przywództwa.

Nauczyłam się wówczas, że w zarządzaniu na różnych rynkach najważniejsze jest połączenie wiedzy z dużą dozą cierpliwości i otwartością na zrozumienie danej kultury. Choć mogłoby się wydawać, że Polska, Czechy i Słowacja są do siebie bardzo zbliżone językowo i kulturowo, w praktyce biznesowej różnice są wyraźne – niezależnie od tego, czy mówimy o zespole, klientach, partnerach, czy dystrybutorach.

Przełomowym momentem w mojej karierze była pierwsza wizyta w Afryce ponad dekadę temu. Przyleciałam tam z europejskim podejściem i oczekiwaniem, że procesy będą działać dokładnie tak jak w Europie. Bardzo szybko otrzymałam szczery, bezpośredni feedback: z europejskimi metodami zarządzania nie osiągnę tam sukcesu. Usłyszałam, że powinnam najpierw poznać lokalną specyfikę, styl pracy i dynamikę relacji, a dopiero potem proponować rozwiązania. Wzięłam to sobie głęboko do serca i uważam to za jedną z cenniejszych lekcji. Zaczęłam zgłębiać literaturę, brać udział w szkoleniach z zarządzania międzykulturowego i zrozumiałam, że nie ma jednego uniwersalnego wzorca przywództwa.

Ta lekcja procentuje do dziś. Przykładowo w Czechach i na Słowacji widać dużą zwinność i gotowość do zmian – gdy pojawia się nowe wyzwanie, przedsiębiorcy bardzo szybko dostosowują swoje podejście. W Polsce zauważam nieco większy sceptycyzm i wolniejsze tempo wchodzenia w zmiany, co wymaga budowania większego poczucia bezpieczeństwa i otwartej komunikacji. Z kolei jako osoba pochodząca z Bułgarii wiem, że na południu Europy styl pracy i budowanie relacji biznesowych wyglądają jeszcze inaczej.

Po ponad 15 latach pracy z różnymi narodowościami wiem, że kluczem do skutecznego zarządzania jest ciągła nauka. Dobry lider w nowym środowisku kulturowym najpierw słucha i obserwuje, a dopiero potem podejmuje decyzje i wdraża strategię.

Tylko w ten sposób można budować zaufanie i osiągać trwały sukces na wielu rynkach jednocześnie.

Jak wygląda pani droga do stanowiska dyrektor generalnej – jaki był moment lub decyzja, które najbardziej ukształtowały pani podejście do zarządzania?

Moja droga do stanowiska dyrektor generalnej jest dowodem na to, że w biznesie najcenniejszą wartością jest praktyka i konsekwentne zbieranie doświadczeń. Herbalife to właściwie moja pierwsza poważna praca po studiach — jestem związana z firmą już od niemal 16 lat. Zaczynałam od dołu, od pracy „na słuchawce” w call center przy otwarciu rynku w Bułgarii. Z czasem awansowałam na stanowisko regionalne, gdzie odpowiadałam za otwieranie nowych rynków i biur w całej Europie.

To właśnie przejście przez wszystkie szczeble organizacji – od stanowisk typu back-office po front-office – dało mi dogłębną, wręcz bezcenną wiedzę o procesach, procedurach i kulturze Herbalife od środka. Od trzech lat pełnię funkcję dyrektor generalnej na Polskę, Czechy i Słowację i każdego dnia korzystam z tej perspektywy. Znajomość organizacji z poziomu każdego departamentu pomaga mi dziś podejmować odważne i trafne decyzje biznesowe. Jeśli chodzi o moje podejście do przywództwa, ukształtowało je przekonanie, że w zarządzaniu najważniejsza jest praktyka.

Często podczas rozmów kwalifikacyjnych z młodymi osobami widzę ogromną wiedzę teoretyczną, świetne wykształcenie i ukończone kursy. Sama mam na swoim koncie liczne studia i przeczytane książki, jednak uważam, że do dojrzałego zarządzania dochodzi się wyłącznie poprzez lata praktyki i wyciąganie wniosków. Na pytania, jak osiągnąć sukces na stanowisku lidera, odpowiadam, że nie ma tego jednej, prostej instrukcji. Zarządzanie to proces kompleksowy – wymaga indywidualnego podejścia do każdej sytuacji, pracownika, klienta czy kryzysu. Najwięcej nauczyłam się, obserwując moich dawnych przełożonych, zarówno ich dobre decyzje, jak i błędy, a także wyciągając lekcje z własnych potknięć. Doświadczenie buduje się z czasem i to ono daje dojrzałość do prowadzenia dużych organizacji.

Jakie doświadczenie lub porażka nauczyły panią najwięcej o przywództwie – coś, co zmieniło sposób, w jaki dziś zarządza pani zespołami?

Dziś wiem, że kluczem do sukcesu każdej organizacji są odpowiedni ludzie na odpowiednich stanowiskach.

Dochodzenie do tej wiedzy było jednak procesem, w którym nie brakowało trudnych lekcji. Kiedy zaczynałam zarządzać ludźmi, miałam naturalną potrzebę, by wszyscy mnie lubili i akceptowali. Z czasem zrozumiałam, że rola lidera nie polega na podobaniu się wszystkim, ale na podejmowaniu decyzji, które zapewnią firmie stabilność i rozwój w każdych warunkach. Na początku mojej drogi zdarzało mi się zatrzymywać w zespole osoby, które nie pasowały do danej roli, licząc na to, że z czasem rozwiną niezbędne kompetencje. Brakowało mi wtedy jeszcze doświadczenia i wyczucia rekrutacyjnego. Dziś wiem, że taka postawa bywa pułapką i nie służy ani organizacji, ani samemu pracownikowi.

Gdy trzy lata temu objęłam obecne stanowisko, postawiłam na gruntowne uporządkowanie struktury. Usiadłam do indywidualnych rozmów z każdym członkiem zespołu. Analizowałam nie tylko kompetencje, ale też osobowość, temperament i to, co naprawdę napędza poszczególne osoby do działania. Dopasowałam role tak, aby ludzie zajmowali się tym, co jest bliskie ich sercu – osoby z pasją do sprzedaży trafiły do handlu, a kreatywne umysły do marketingu. Dziś mamy wyjątkowy, wysoko liderujący zespół. Uważam, że lider nie zastąpi własnej motywacji pracownika. Moim zadaniem jest stworzyć warunki, w których ludzie widzą głęboki sens swojej pracy, mają poczucie celu i współtworzą coś większego niż tylko własne stanowisko. Budowanie takiego zespołu wymaga wyczucia, odwagi i dojrzałości, których uczy wyłącznie praktyka.

Co dla pani znaczy „nowoczesne przywództwo” w praktyce – czym różni się od modelu zarządzania, z którym mogła się pani zetknąć na początku swojej kariery?

Szczerze mówiąc, nie przepadam za sformułowaniem „nowoczesne przywództwo”. Uważam, że fundamentalne zasady dobrego liderstwa są niezmienne od lat. Sama czerpię z literatury z lat 60., 70. czy 90., a także z bardzo osobistych lekcji, których udzielił mi mój dziadek. W swojej praktyce kieruję się prostą, ponadczasową zasadą: traktuj ludzi mądrze, z szacunkiem i dokładnie tak, jak sama chciałabyś być traktowana.

Jeśli coś naprawdę odróżnia skuteczny styl zarządzania od podejścia tradycyjnego, to bez wątpienia podejście do kontroli. Jestem stanowczą przeciwniczką mikrozarządzania. Sama nie lubię, gdy ktoś, nieustannie sprawdzając terminy, patrzy mi na ręce, i dokładnie tego samego unikam w relacjach z moim zespołem. Daję swoim pracownikom pełną swobodę, autonomię i realną odpowiedzialność (empowerment) za ich obszary. Kiedy człowiek wie, że ma pełną sprawczość i sam odpowiada za końcowy wynik, zaczyna działać na zupełnie wyższym poziomie zaangażowania. Unikam też rozdrabniania zadań. Wolę, aby moi współpracownicy odpowiadali za duże, całościowe projekty – od pomysłu aż po wdrożenie. Dzięki temu widzą pełny obraz, uczą się pokonywać trudności na każdym etapie, a na końcu mogą odczuwać autentyczną satysfakcję ze swojego sukcesu. Taki model buduje zespół ludzi niezwykle samodzielnych, odpowiedzialnych i dojrzałych. I właśnie z takimi osobami chcę tworzyć i rozwijać naszą organizację.

Jak rozumie pani odpowiedzialne przywództwo w kontekście organizacji, w której znaczna część społeczności to niezależni przedsiębiorcy, a nie pracownicy w tradycyjnym sensie?

Zarządzanie strukturami takimi jak nasza sieć dystrybutorów w Herbalife to niezwykła szkoła przywództwa. Nasi partnerzy biznesowi – nasza siła sprzedaży – nie są moimi pracownikami. W tym modelu nie istnieją tradycyjne mechanizmy poleceń służbowych: nie mogę im narzucić celów sprzedażowych ani – gdy ich nie realizują – wyciągać konsekwencji. Taka specyfika wymaga zupełnie innego podejścia – przywództwa opartego na motywacji, inspiracji, edukacji i budowaniu poczucia wspólnego celu.

Niezależni przedsiębiorcy podążają za marką i rozwijają swój biznes tylko wtedy, gdy w nią głęboko wierzą.

Moją rolą jest tworzenie wyrazistego, etycznego wizerunku firmy i pokazywanie, że ich praca ma wyższy sens, wykraczający poza samą sprzedaż produktów. Dajemy im narzędzia, wiedzę i przestrzeń, ale decyzja o rozwoju należy do nich. Praca nad tą „wewnętrzną motywacją” przynosi niesamowite i trwałe rezultaty. Co ciekawe, dokładnie ten sam styl przywództwa stosuję wewnątrz organizacji wobec moich bezpośrednich pracowników.

Nikomu niczego nie narzucam z pozycji siły. Każdy pracownik jest specjalistą w swoim obszarze i bardzo często zna szczegóły operacyjne lepiej ode mnie. Dlatego stawiam na dojrzałą, partnerską dyskusję, w której jest miejsce na wysłuchanie drugiego człowieka. Niezależnie od tego, czy rozmawiam z dystrybutorem, czy z pracownikiem biura, fundamenty pozostają niezmienne: szacunek, inspirowanie, dawanie pełnej autonomii na własnym podwórku oraz wyposażanie ludzi w wiedzę, dzięki której mogą odnosić sukcesy na własnych warunkach.

Jakie wartości lub zasady uważa pani za niepodlegające kompromisom w zarządzaniu zespołem, niezależnie od rynku czy sytuacji biznesowej?

Gdybym miała sprowadzić swoje przywództwo do dwóch fundamentalnych zasad, z których nigdy nie rezygnuję — niezależnie od rynku, kultury czy sytuacji rynkowej — byłoby to zarządzanie z empatią oraz budowanie głębokiego poczucia celu. Po pierwsze, wierzę w zarządzanie z sercem i podmiotowe traktowanie każdego człowieka. Nie wierzę w schematyczne, masowe podejście do zespołu. Każdy z nas ma inne potrzeby, mocne strony i predyspozycje.

Moim zadaniem nie jest tradycyjne „zarządzanie ludźmi”, ale stworzenie im takiego środowiska i zorganizowanie pracy w taki sposób, aby każdy był na właściwym miejscu i robił to, co naprawdę lubi. Gdy poszczególne ogniwa idealnie do siebie pasują, w zespole tworzy się naturalna, niezwykle silna synergia. Po drugie, daję ludziom przestrzeń i pełną autonomię (empowerment). Szanuję ich kompetencje, opinie i nie wkraczam w ich codzienne decyzje. Narzucanie woli na zasadzie „bo ja tak każę” zupełnie do mnie nie przemawia. Nawet jeśli w trudnych sytuacjach decyzja ostateczna należy do mnie, zawsze dbam o to, by wyjaśnić zespołowi jej logikę i kontekst. Z racji mojej roli widzę pełny obraz organizacji i zależy mi, aby pracownicy rozumieli biznesowe powody moich ruchów.

Bezkompromisowa jest dla mnie misja. Dobre przywództwo polega na budowaniu wartości większej niż moje własne „ja” czy pojedynczy projekt. Chcę pokazywać ludziom wyższy sens naszej pracy – to, że wprowadzamy realną zmianę i tworzymy coś wartościowego.

Kiedy pracownik czuje, że jego praca ma znaczenie, a organizacja dąży do czegoś ważnego, zyskuje ogromną przestrzeń do rozwoju własnej kreatywności i buduje naturalną, wewnętrzną motywację do działania.

Z jakimi barierami – jawnymi lub ukrytymi – kobiety najczęściej mierzą się dziś w budowaniu karier liderskich, zarówno w korporacjach, jak i we własnym biznesie?

Problem reprezentacji kobiet na stanowiskach zarządczych wciąż realnie istnieje. Choć w naszej firmie świadomie dbamy o różnorodność i udział kobiet jest u nas wyższy niż w wielu innych branżach, to w skali całego biznesu nadal widzimy wyraźną przewagę mężczyzn. Z mojej perspektywy wynikają z tego dwie główne bariery: jedna natury życiowej i organizacyjnej, a druga kulturowej. Pierwszy powód – i powiem o tym bardzo otwarcie jako kobieta oraz mama – wiąże się z ogromną presją, jaką niesie za sobą łączenie roli lidera z życiem rodzinnym. Prowadzenie dużej organizacji wymaga wzięcia na siebie pełnej odpowiedzialności. Chociaż moje zespoły są samodzielne, ostateczne decyzje należą do mnie i bywają momenty, w których muszę być dostępna niezależnie od pory dnia czy dnia tygodnia. Łączenie tego z wychowywaniem małych dzieci wymaga ogromnej odporności na stres i doskonałej organizacji. Znam wiele kobiet, które – świadomie lub nie – decydują się odłożyć rozwój zawodowy na czas, gdy dzieci podrosną. Często jednak biznes nie czeka, rynek pędzi naprzód i po latach powrót na ścieżkę dynamicznego awansu bywa znacznie trudniejszy.

Drugą barierą są wciąż obecne, ukryte stereotypy i fakt, że świat najwyższego zarządzania wciąż bywa zdominowany przez męski styl przywództwa. Kobiety w biznesie nierzadko muszą mierzyć się z podwójnymi standardami. Nieoficjalnie wciąż można usłyszeć, że stanowcza kobieta bywa postrzegana jako „zbyt emocjonalna”, podczas gdy ta sama reakcja u mężczyzny jest odbierana jako dowód silnego charakteru czy walki o swoje. Tego typu przekonania, choć rzadko wypowiadane wprost, tworzą niepisany „szklany sufit”

Aby przebić się w takim środowisku, kobiety często czują, że muszą przyjąć typowo męski styl zarządzania, zamiast budować pozycję w oparciu o własną, kobiecą perspektywę i wrażliwość. Zmiana tego stanu rzeczy wymaga odwagi samych kobiet, ale przede wszystkim budowania organizacji, które stwarzają przestrzeń na różnorodne, autentyczne przywództwo.

Czy zauważa pani różnicę w tym, jak kobiety i mężczyźni podchodzą do obejmowania ról zarządczych lub decyzji o rozwoju własnego biznesu? Co z tego wynika dla organizacji, które chcą wspierać liderki?

Największą różnicą, jaką zauważam, jest podejście do dyspozycyjności i elastyczności. Obejmując wyższe stanowisko liderskie, wchodzimy na poziom wyższej odpowiedzialności – wiąże się to nie tylko z większym prestiżem czy wynagrodzeniem, ale też z częstszymi podróżami i poświęcaniem znacznej ilości czasu pracy. Mężczyźni wciąż mają w tym zakresie większą swobodę. Mimo że młodsze pokolenia mężczyzn wspaniale angażują się w życie domowe i partnerstwo często działa u nich w proporcji 50/50, to kulturowo i biologicznie właśnie kobiety wciąż częściej biorą na siebie opiekę czy to nad małymi dziećmi, czy w późniejszym etapie nad starzejącymi się rodzicami. Mężczyźni nie mają tych przerw w karierze, przez co do kwestii wyjazdów i wymogów czasowych podchodzą bardziej elastycznie. Co to oznacza dla organizacji, które realnie chcą wspierać liderki? Kluczem jest stworzenie dojrzałego, elastycznego środowiska pracy.

Jeżeli chcemy rozwijać potencjał kobiet na stanowiskach zarządczych, musimy dać im przestrzeń do zarządzania własnym czasem.

Sama jestem tego najlepszym przykładem. Jako mama małych dzieci zarządzająca trzema rynkami nie byłabym w stanie pełnić swojej roli bez pełnej elastyczności, jaką daje mi organizacja. Sama układam swój kalendarz, planuję podróże służbowe z uwzględnieniem ważnych momentów w życiu mojej rodziny i łączę obowiązki prywatne z biznesowymi. Gdyby narzucono mi sztywne ramy i nakazano być w delegacji w dniu urodzin mojego dziecka, to taki pracodawca nie zatrzymałby mnie. Nowoczesne organizacje muszą zaakceptować, że praca i życie prywatne to nie dwa wrogie obozy, ale połączone naczynia. Dawanie kobietom zaufania i swobody w dysponowaniu czasem to najprostsza i najskuteczniejsza droga do budowania silnych, kobiecych postaw liderskich.

Jaką rolę w pani karierze odegrał mentoring – czy miała pani osobę lub osoby, które istotnie wpłynęły na pani rozwój, i jak dziś pani sama pełni tę rolę wobec innych?

Mentoring i ciągła praca nad sobą są kluczowe, jeśli chcemy się rozwijać. Moja własna droga w tym obszarze jest jednak dość nietypowa – nigdy nie miałam jednego, formalnego mentora w klasycznym rozumieniu tego słowa. Pamiętam, że na pewnym etapie poprosiłam o taką rolę osobę, którą bardzo podziwiałam, ale odmówiła, podkreślając, jak ogromna odpowiedzialność się z tym wiąże. Z perspektywy czasu bardzo szanuję takie postawienie sprawy. Swoje bariery pokonywałam więc w inny sposób. Gdy czułam, że uderzam w szklany sufit lub że brakuje mi konkretnej wiedzy, szukałam odpowiedzi w literaturze. Jeżeli problem wymagał głębszego przepracowania, sięgałam po wsparcie coachów biznesowych – pracowałam z kilkoma ekspertami nad konkretnymi cechami przywódczymi. Z kolei w przypadku luk merytorycznych zapraszałam do współpracy zewnętrznych konsultantów i specjalistów. Intensywne, kilkudniowe sesje pozwalały mi szybko uzupełnić brakujący warsztat. Uważam, że lider musi umieć trafnie diagnozować, czy jego ograniczenie wynika z braku wiedzy, czy z obszarów osobistych, i stale nad tym pracować.

Czy dziś pani sama jest czyimś mentorem?

Sama również nie pełnię roli formalnego, certyfikowanego mentora. Mam do tego duży szacunek – uważam, że profesjonalny coaching i mentoring wymagają odpowiedniego przygotowania i wykształcenia. Nie oznacza to jednak, że nie wspieram innych. Bardzo chętnie dzielę się swoim doświadczeniem i praktyczną wiedzą. Gdy ktoś do mnie przychodzi, zawsze znajduję czas na otwartą rozmowę, podpowiedzenie kierunków czy przeanalizowanie trudnych sytuacji. Budowanie relacji opartych na wymianie doświadczeń i wzajemnym wsparciu jest dla mnie naturalną częścią bycia liderem.

Budowanie pewności siebie wraca w rozmowach o kobiecym przywództwie niemal zawsze. Jak pani zdaniem powinno wyglądać wsparcie organizacji lub społeczności w tym obszarze, żeby było realne, a nie tylko deklaratywne?

Nie zgadzam się z powszechnym przekonaniem, że kobietom brakuje pewności siebie. Nie rodzimy się ani nie wychowujemy z mniejszym potencjałem liderskim niż mężczyźni. To, co bywa błędnie interpretowane jako brak pewności siebie, w rzeczywistości jest po prostu oznaką tego, że kobieta nie była wysłuchana i została zepchnięta na margines przez zasady gry, które nie są dostosowane do realiów życia kobiet. Problem nie leży w psychice kobiet, lecz w tym, jak historycznie skonstruowane są stanowiska liderskie.

Nierzadko wciąż milcząco zakłada się, że lider na najwyższych szczeblach organizacji to osoba o nieograniczonej dyspozycyjności, gotowa w 100 proc. poświęcić czas prywatny dla firmy, tak jakby obowiązki domowe czy opieka nad dziećmi nie istniały. Kobiety po prostu chłodno kalkulują i widząc tak nieelastyczny model, świadomie wybierają inną ścieżkę. To nie jest kwestia braku odwagi, ale trzeźwej oceny sytuacji. Jeśli wsparcie organizacji ma być realne, a nie tylko deklaratywne, nie potrzebujemy kolejnych warsztatów z „budowania pewności siebie”. Potrzebujemy systemowych zmian w podejściu do zarządzania. Organizacje muszą realnie dać kobietom przestrzeń i elastyczność w wykonywaniu ich zadań, oceniając je za „dowożone” wyniki, a nie za bezwzględną obecność pod telefonem czy w biurze.

Gdy firmy zaczną tworzyć warunki, w których rozwój kariery nie wymaga rezygnacji z wartości rodzinnych, zobaczymy całą masę pewnych siebie, utalentowanych liderek na najwyższych stanowiskach.

Kobiece przywództwo nie ma jednej ścieżki. Jak z pani perspektywy zarządzającej dużą organizacją wyglądają dziś realne alternatywy dla tradycyjnej kariery korporacyjnej – i czy są równie wartościowe?

Zdecydowanie najważniejszą i najbardziej wartościową alternatywą dla tradycyjnej kariery w korporacji jest dziś własna przedsiębiorczość. Bardzo się cieszę, że żyjemy w czasach, które dają kobietom mnóstwo możliwości w tym obszarze. Doskonale widzę to w naszej firmie. Mamy tysiące kobiet, które decydują się na budowanie własnych biznesów – stają się niezależnymi trenerkami odżywiania, promotorkami zdrowego stylu życia czy edukatorkami wspierającymi innych w zmianie nawyków i dbaniu o zdrowie. To nie tylko pełnoprawny biznes, ale przede wszystkim praca z misją, oparta na bezpośrednim relacyjnym kontakcie z drugim człowiekiem. Dlaczego ta ścieżka jest tak niezwykle wartościowa? Ponieważ daje kobietom dwie rzeczy, których w korporacjach często brakuje: po pierwsze – absolutną elastyczność, a po drugie – brak finansowego „szklanego sufitu”.

Prowadzenie własnego biznesu pozwala kobiecie samej decydować, kiedy, skąd i w jaki sposób pracuje. Może swobodnie dopasować rytm dnia pracy do prywatnych potrzeb i życia rodzinnego, co ma dla wielu liderek kluczowe znaczenie. Jednocześnie skala sukcesu zależy wyłącznie od jej własnej dyscypliny, determinacji i zaangażowania. Jeśli kobieta wkłada w swój biznes serce i pracę, zarabia adekwatnie do swoich wyników — bez ograniczeń wynikających ze sztywnych korporacyjnych widełek czy polityki organizacji. Tradycyjna drabinowa kariera w korporacji to tylko jedna z możliwości. Własny biznes oferuje wolność, podmiotowość i przestrzeń do rozwoju na własnych warunkach i pod wieloma względami bywa dla kobiet znacznie pełniejszym i bardziej satysfakcjonującym wyborem.

Co powiedziałaby pani kobiecie, która stoi przed wyborem między rozwojem w strukturach organizacji a założeniem własnego biznesu?

Gdyby ktoś zapytał mnie dzisiaj o radę – wiedząc to wszystko, co wiem po 15 latach pracy – bez wahania powiedziałabym: zakładanie własnego biznesu to najpiękniejsza i najbardziej autentyczna ścieżka, jaką można wybrać. Gdy tworzysz własny biznes, budujesz go na własnych zasadach. Tworzysz kulturę, w którą naprawdę wierzysz, otaczasz się ludźmi o podobnych wartościach i robisz to, co wyzwala w tobie prawdziwą pasję. Co więcej, włożywszy w to odpowiednią dyscyplinę, pracę i umiejętność skalowania, nie napotkasz tu żadnego sufitu finansowego ani rozwojowego.

Kariera w korporacji oczywiście też daje niesamowite lekcje, ale dotarcie na sam szczyt dużej organizacji wymaga czegoś więcej niż tylko ciężkiej pracy i kompetencji.

Wymaga doskonałego zrozumienia polityki firmowej, skomplikowanej komunikacji, networkingu, a często także… po prostu zwykłego szczęścia. Musi pojawić się odpowiednie okienko czasowe, w którym wolne stanowisko zbiegnie się z twoją gotowością. I co najważniejsze: awans w wielkiej strukturze bywa niezwykle trudny emocjonalnie. Bardzo często wymaga pójścia na kompromis ze sobą, dopasowania się do kultury stworzonej przez kogoś innego czy stylu zarządzania przełożonego, z którym nie zawsze się zgadzasz. Dla osób o silnej indywidualności oznacza to ciągłe zarządzanie własnymi emocjami i naginanie siebie do ram organizacji. Nakład pracy i poziom odpowiedzialności na stanowisku zarządczym w korporacji i przy prowadzeniu własnej firmy są zbliżone. Różnica polega na tym, że we własnym biznesie masz pełną wolność, elastyczność i nie musisz zmieniać siebie, by pasować do czyjejś wizji. Dlatego zawsze zachęcam kobiety: jeśli macie odwagę, twórzcie własne podwórko na własnych zasadach.

Znacząca część społeczności Herbalife to kobiety prowadzące niezależną działalność jako dystrybutorki. Jakie kompetencje sprzedażowe, liderskie, komunikacyjne rozwijają najczęściej i co najbardziej zaskakuje Panią w ich historiach rozwoju?

To prawda, blisko 75-80 proc. naszej społeczności zarówno w Polsce, jak i na całym świecie stanowią kobiety. Jedną z największych zalet naszego modelu sprzedaży bezpośredniej jest niezwykle niski próg wejścia. Każdy, niezależnie od wcześniejszego doświadczenia czy wykształcenia, może zacząć budować własną niezależność. Pakiet startowy to koszt rzędu 200 zł, a po stronie firmy leży całe zaplecze: od produkcji i logistyki, przez jakość produktów i reklamacje, aż po pełną ścieżkę edukacyjną.

Jako organizacja bierzemy na siebie pełną odpowiedzialność za ich rozwój. Dostarczamy usystematyzowaną wiedzę — od edukacji produktowej i technik sprzedaży, po kompetencje liderskie, umiejętności komunikacyjne i budowanie relacji. Nasi partnerzy uczą się na wydarzeniach lokalnych, ogólnopolskich czy międzynarodowych, a programy szkoleniowe są precyzyjnie dostosowane do etapu, na którym dana osoba się znajduje. Pomagamy im uzupełniać dokładnie te luki, których potrzebują, by bezpiecznie rozwijać swój biznes. Co najbardziej porusza i zaskakuje mnie w ich historiach? Zdecydowanie ich transformacja i niesamowita lojalność.

Często trafiają do nas kobiety, które startują od zera, przechodzą z etatu albo szukają sposobu na powrót do aktywności zawodowej po przerwaniu kariery na czas opieki nad dziećmi. Gdy dostają narzędzia, zaufanie i społeczność, rozwijają skrzydła w niesamowity sposób.

Ta lojalność wynika z dwóch rzeczy. Po pierwsze, z realnych rezultatów i jakości produktów, w które same wierzą. Po drugie, z poczucia wspólnej misji. W Herbalife budujemy coś więcej niż biznes. Działając, pamiętamy o odpowiedzialności społecznej – w Polsce ściśle współpracujemy m.in. ze Stowarzyszeniem WIOSNA, w innych krajach wspieramy domy dziecka i lokalne organizacje pozarządowe. Nasi dystrybutorzy angażują się w wolontariat i czują, że ich praca realnie zmienia świat na lepsze, bo nie tylko promują zdrowy styl życia, ale po prostu pomagają drugiemu człowiekowi. Widok kobiet, które odnajdują w tym swoją siłę, sprawczość i serce, to dla mnie największa satysfakcja w tej pracy.

Czy może pani opisać konkretną historię lub przykład niezależnej dystrybutorki Herbalife, której droga – od budowania własnego biznesu, przez rozwój zespołu, po tworzenie lokalnej społeczności – najlepiej ilustruje to, o czym mówimy w tym wywiadzie?

Mamy w Herbalife tak wiele poruszających i spektakularnych historii, że byłoby mi niezwykle trudno wybrać tylko jedną osobę i – szczerze mówiąc – nie chciałabym tego robić. O sile naszej organizacji świadczy cała plejada niesamowitych kobiet, z których jestem ogromnie dumna. Mamy liderki, które współpracują z nami od 10, 20, a nawet 30 czy 40 lat! Ich drogi często zaczynają się podobnie: startują jako indywidualne trenerki odżywiania czy dietetyczki. Z czasem, widząc ogromne zapotrzebowanie, zaczynają ten biznes skalować: tworzą lokalne społeczności, organizują kobiece maratony zdrowia, wyzwania żywieniowe czy spotkania integracyjne. Budują wokół siebie przestrzeń, w której inne kobiety czują się bezpiecznie, odzyskują sprawczość i same decydują się na założenie własnych biznesów.

To, co najbardziej fascynuje mnie w tych wieloletnich liderkach, to ich niesamowita elastyczność i zdolność do adaptacji. Rynek się zmienia, przechodziliśmy przez kryzysy gospodarcze, pandemię, mieliśmy zmiany trendów konsumenckich czy technologicznych, a one za każdym razem potrafią wymyślić nowe, innowacyjne metody pracy, zachowując przy tym unikalny, relacyjny charakter swojego biznesu. Co więcej, ta relacja jest dwustronna. W każdym kraju funkcjonuje specjalny zespół konsultacyjny, złożony z naszych najbardziej doświadczonych dystrybutorów. Jako zarząd nie podejmujemy kluczowych decyzji strategicznych w wyobcowanym gabinecie. Ściśle współpracujemy z naszymi liderkami, konsultujemy z nimi kierunki rozwoju produktów, strategię biznesową czy odpowiedzi na wyzwania rynkowe. One nie tylko prowadzą własne zespoły i lokalne społeczności — one realnie, ramię w ramię z nami, budują przyszłość całej firmy.

Jak Herbalife jako organizacja tworzy środowisko, które realnie wspiera rozwój kompetencji liderskich – zarówno wewnątrz struktur firmy, jak i wśród niezależnych przedsiębiorczyń w pani społeczności?

Rozwój kompetencji liderskich traktujemy jako absolutny priorytet.

Mamy świadomość, że siła naszej organizacji zależy od siły i dojrzałości ludzi, którzy ją tworzą.

Dlatego to wsparcie działa u nas dwutorowo i jest bardzo precyzyjnie ustrukturyzowane zarówno dla pracowników etatowych, jak i dla naszej społeczności niezależnych dystrybutorek. Wewnątrz struktury korporacyjnej posiadamy klarowne ścieżki awansu i bogaty katalog programów rozwojowych. Jednocześnie dajemy dużą autonomię – pracownik sam lub we współpracy ze swoim przełożonym może zgłosić zapotrzebowanie na specjalistyczne szkolenia, studia podyplomowe czy pracę z coachem, a firma finansuje ten rozwój. Podobnie wygląda to w przypadku naszych dystrybutorek. Otrzymują one od nas gotową, uporządkowaną ścieżkę liderską. Zaczyna się ona od wiedzy produktowej i warsztatu sprzedażowego, a z czasem przechodzi w zaawansowane kompetencje przywódcze: jak prowadzić duże eventy szkoleniowe, jak budować i motywować własne zespoły oraz jak wspierać początkujące osoby na pierwszych etapach ich biznesu.

Co niezwykle ważne: nasz program edukacyjny nie jest sztywnym skansenem. Ścieżkę szkoleniową weryfikujemy i modyfikujemy co roku, reagując na bieżące rynkowe trendy. Słuchamy naszej społeczności. Gdy liderki zgłaszają nam potrzebę zdobycia nowych kompetencji, natychmiast zapraszamy do współpracy najlepszych zewnętrznych ekspertów. Organizujemy warsztaty m.in. z budowania marki osobistej w mediach społecznościowych czy z psychologii sprzedaży — np. przy użyciu narzędzi takich jak metodologie typów osobowości (np. Insights Discovery), aby uczyć liderki, jak dopasowywać styl komunikacji do indywidualnych cech klienta. Stwarzamy środowisko, w którym nikt nie musi improwizować. Dostarczamy wiedzę, elastyczne narzędzia i wsparcie ekspertów, dzięki czemu każda kobieta w naszej społeczności może rozwinąć skrzydła i stać się nowoczesną, pewną siebie liderką.