Pytania są proste i potężne. Można na nie odpowiedzieć szybko, choć wymagają trochę pracy, aby zrobić to dobrze. Ich siła polega na tym, że pomagają stworzyć rozmowę nietypową w większości relacji zawodowych.
Twoje szczęście i sukces zależą od relacji zawodowych. Od ludzi, którymi zarządzasz. Od tego, jak dobrze pracujesz z szefem. Jak układa ci się kooperacja z kolegami i współpracownikami. Jak nawiązujesz kontakty z klientami, potencjalnymi i kluczowymi. Ale trudna prawda brzmi: większość z nas pozostawia stan tych relacji przypadkowi. Witamy się, wymieniamy grzeczności, mamy nadzieję, że wszystko potoczy się świetnie, i od razu zabieramy się do pracy. Nic dziwnego. To, co trzeba zrobić, jest pilne, wymagające, czeka tuż obok.
Zawijasz więc rękawy i ruszasz z kopyta, cały czas ściskając kciuki i modląc się, aby druga osoba była tak dobra, jak się wydaje… no cóż, chociaż przyzwoita… a właściwie, aby nie okazała się koszmarem. (Większość z nas doznała wystarczająco wielu rozczarowań, by znacząco obniżyć oczekiwania). Wkrótce (czasami to trwa tygodnie, czasami minuty) pojawiają się pierwsze problemy. Nieporozumienie. Niespełnione oczekiwanie. Niewielka irytacja. Dziwactwo. Różne sposoby postrzegania świata i wykonywania zadań. Wybuch podczas stresu. Krótko mówiąc, rozczarowanie.
Każda relacja w pewnym momencie staje się nie optymalna, zarówno dobra, która zbacza z kursu, jak i ta, która była zła od samego początku. W tej sytuacji większość z nas nie wie, co z tym zrobić. Obwiniamy innych, siebie lub wszechświat (albo wszystko naraz). Odczuwamy różne emocje: smutek, rozczarowanie, złość, frustrację. Ale przede wszystkim godzimy się z faktem, że tak dzieje się zawsze: relacje zawsze są trochę nadszarpnięte, stają się nieco nudne lub trochę gorsze. C’est la vie, c’est la guerre. Trzeba iść dalej. Ale nie musi tak być.
Każda relacja zawodowa może być lepsza
Wyobraź sobie, że mógłbyś:
• utrzymywać wspaniałe relacje tak długo, jak to tylko możliwe;
• ograniczyć dysfunkcjonalność tych nieudanych, aby sprawiały mniej przykrości i stały się wydajniejsze;
• zresetować te, które są w porządku – by, jeśli coś poszło nie tak, szybko udało się wrócić na właściwą ścieżkę.
W każdym przypadku główny element rozwiązania jest ten sam – trzeba aktywnie tworzyć najlepszą możliwą relację (NMR). Angażując się w to, zobowiązujesz się świadomie kształtować sposób pracy z ludźmi i zarządzać nim, a nie tylko akceptować to, co się dzieje. Dzięki NMR budujesz relacje, które są bezpieczne, witalne i możliwe do naprawy. To podstawa szczęśliwszych i skuteczniejszych relacji zawodowych.
NMR: bezpieczne, witalne i możliwe do naprawy
„Człowiek witruwiański” to jeden z kultowych rysunków Leonarda da Vinci: nagi mężczyzna zwrócony do nas twarzą, z rękami i nogami w dwóch różnych pozycjach, wpisanymi zarówno w okrąg, jak i kwadrat. Miał pokazywać idealne proporcje ludzkie, a nazwę otrzymał na cześć rzymskiego architekta Witruwiusza, który jako trzy istotne cechy budowli zaproponował firmitas (wytrzymałość), utilitas (użyteczność) i venustas (piękno). Nie wznosimy tu świątyni Diany, lecz potrzebujemy własnych zasad, aby określić fundamenty najlepszej możliwej relacji. „Wytrzymałość, użyteczność i piękno” to całkiem niezłe opcje, ale możemy wybrać jeszcze lepsze.
Bezpieczeństwo polega na eliminowaniu strachu. Amy Edmondson z Harvard Business School, zwolenniczka idei bezpieczeństwa psychologicznego, zdefiniowała je następująco: „To przekonanie, że nie zostaniemy ukarani ani upokorzeni za to, że prezentujemy swoje pomysły, pytania, obawy, nawet błędne, a zespół jest bezpiecznym miejscem, by podejmować ryzyko interpersonalne.”
Solidny zbiór badań potwierdza, że bezpieczeństwo psychologiczne prowadzi do sukcesu indywidualnego i zespołowego, odblokowując korzyści płynące z różnorodności, zwiększając elastyczność w obliczu zmian i zdolność do innowacji.
Lęk przed wyrażaniem opinii sprawia, że ludzie czują się mniej zaangażowani w pracę, a często nawet obawiają się w niej pojawiać. W badaniu Deloitte z 2013 r. stwierdzono, że występuje „zakrywanie” – jest to termin socjologiczny określający sytuację, gdzie osoby, których tożsamość zdeprecjonowano, bagatelizują ją i starają się ją jak najbardziej ukryć. Wykazano, że prawie dwie trzecie pracowników bagatelizuje pewne części swojej tożsamości. Niedawno w ramach projektu Oxygen, inicjatywy badawczej Google dotyczącej zarządzania, jako niezbędną cechę świetnego menedżera dodano zdolność „tworzenia włączającego środowiska zespołowego, wyrażania troski o sukces i dobrostan”.
Witalność służy wzmacnianiu dobra. Wybrałem to słowo, gdyż jest istotne i odnosi się do ożywienia. Bezpieczeństwo uznajemy za podstawę, a następnie pytamy: Co to za gra, o co się toczy? To ucieleśnienie triady Dana Pinka z „Drive”: ludzka motywacja wynika z poczucia celu, autonomii i mistrzostwa. Witalność oznacza budowanie relacji zawodowej dzięki właściwemu połączeniu wsparcia i wyzwań – gdy obie strony mają maksymalną szansę, by wykonywać pracę, która ma znaczenie, przejąć odpowiedzialność, dokonywać własnych wyborów, uczyć się i rozwijać.
Możliwość naprawy odnosi się do faktu, że wszystkie relacje są w pewnym stopniu podatne na uszkodzenia – niekiedy będą pękać (gdy zostaną naruszone od wewnątrz), innym razem ulegną wgnieceniu (od zewnątrz). Bezpieczeństwo i witalność są dobre, ale jeśli relacja rozpadnie się przy najmniejszym uszkodzeniu, oznacza to, że nie jest odporna. Nawet w najlepszej możliwej relacji zdarzają się trudne chwile, ale są też zaangażowanie i zdolność, by naprawiać zniszczenia oraz iść dalej. To zapobiega eskalacji i pozostawieniu nienaprawionych szkód – pozwala wykonać reset, a często nawet wzmocnić relację.
Bezpieczne, witalne i możliwe do naprawienia relacje wywołują skutki na poziomie indywidualnym i organizacji. Lepiej się pracuje. Łatwiej zatrzymać kluczowych pracowników. Poprawia się zdrowie psychiczne. Pojawia się poczucie rozwoju i zaangażowania. Potrzeba mniej interwencji działu HR, od arbitrażu po zwolnienie.
Rozmowa kluczowa
W tworzeniu najlepszej możliwej relacji główną rolę odgrywa rozmowa kluczowa. W architekturze zwornik znajduje się na szczycie łuku, łącząc obie strony, utrzymując je w równowadze i pozwalając mu utrzymać ciężar. Z upływem czasu zwornik osiada, a łuk staje się stabilniejszy. Bez zwornika łuk się zawali.
W 1969 r. zoolog Robert Paine zaadaptował tę ideę. W biologii gatunek kluczowy to taki, który wpływa na środowisko bardziej, niż wynika to z jego liczebności. Jest siłą organizującą zdrową ekologię; bez niego ekosystem byłby radykalnie inny lub całkowicie by się załamał.
Gdy w 1995 r. po siedemdziesięcioletniej nieobecności do Parku Narodowego Yellowstone znów wprowadzono szare wilki, rozpoczął się kaskadowy proces zmian, który trwa do dzisiaj. Większa liczba wilków sprawiła, że jelenie miały mniej czasu, by się paść, co skutkowało obfitością zdrowszej i bardziej zróżnicowanej roślinności, w tym wierzb. Wzrost liczby wierzb spowodował, że pojawiło się więcej ptaków śpiewających i bobrów. Te ostatnie zmieniły kształt rzeki, co z kolei oznaczało zwiększenie liczby ryb. I tak dalej, park stał się odporniejszy i bardziej zróżnicowany, ewoluuje i rozkwita.
Możesz wybrać ulubioną metaforę, rozwiązanie architektoniczne lub układ ekologiczny. W każdym przypadku zwornik pozwala systemowi znosić naprężenia, pozostawać zdrowy i z biegiem czasu się wzmacniać. Do tych samych rezultatów dążymy w ramach rozmowy kluczowej. Oto, jak dzięki rozmowie kluczowej zacząć budować najlepszą możliwą relację. Po pierwsze, przygotuj się, zadając sobie pięć istotnych pytań:
Pytanie wzmacniające: W czym jesteś najlepszy?
Pytanie stabilizujące: Jakie są twoje praktyki i preferencje?
Pytanie o dobry okres: Czego możesz nauczyć się z udanych relacji z przeszłości?
Pytanie o zły okres: Czego możesz nauczyć się z frustrujących relacji z przeszłości?
Pytanie naprawcze: Jak sobie poradzisz, gdy coś pójdzie nie tak?
Pytania są proste i potężne. Można na nie odpowiedzieć szybko… choć wymagają trochę pracy, aby zrobić to dobrze. Ich magia polega na tym, że tworzą rozmowę nietypową w większości relacji zawodowych.
Fragment książki „Jak pracować z (niemal) każdym” Staniera Michaela Bungaya wydanej przez Wydawnictwo Studio Emka. Tytuł, lead i skróty od redakcji „Newsweeka”. Książkę można kupić tutaj.
Okładka książki „Jak pracować z (niemal) każdym”.
Foto: Wydawnictwo Studio Emka
