Realna praca? Może trzy dni w tygodniu. Poza tym wypełnianie tabelek, czytanie maili bez sensu, calle i spotkania po nic. Najsprytniejsi tylko udają, że pracują. — Wielu moich znajomych jest nieszczęśliwych w korpo, ale utknęli — mówi Krzysztof. Sam pozoruje pracę. Wie, że jego szef też to robi.
Szeryf siedzi w swoim korporacyjnym akwarium, ze skupioną miną i światłem monitora odbijającym się w szkłach okularów. Biurko ma ustawione pod oknem, tak by do południa światło słoneczne otaczało go w czymś w rodzaju poświaty. Mało kto z dziewiątego piętra (to jest to piętro, na którym siedzi najwyższy szczebel) wie, że Szeryf z siódmego wcale nie pracuje, tylko przegląda OLX. Nie odbiera telefonów w sprawie pracy, tylko w sprawie remontu. A okulary nosi nie po to, by korygowały wadę wzroku, bo jej nie ma, tylko dla powagi.
Ale Krzysiek to wie. Sam tak robi, tylko na własną, średniomenedżerską skalę. Obok służbowego laptopa ma postawiony prywatny. Na służbowym ma maila. Na prywatnym „World of Tanks”. To taka gra, strzela się do czołgów. Tylko okularów nie nosi.
1.
Z danych SW Research i Runaways wynika, że 80 proc. Polaków nie czuje pasji do swojej pracy. 77 proc. uważa, że wykonywane przez nich zadania nie mają sensu. Z badania przeprowadzonego przez portal LiveCareer.pl wynika z kolei, że 46 proc. Polaków zdarza się udawać, że pracują, co trzeci nudzi się w pracy, a niemal co czwarty uważa swoją pracę za społecznie nieprzydatną. Z kolei z raportu opublikowanego w 2024 r. przez Instytut Gallupa wynika, że tylko 10 proc. Polaków twierdzi, że angażuje się w swoją pracę. To jeden z najniższych wyników w Europie.
Coraz więcej pracowników korporacji przynajmniej przez część dnia udaje, że pracuje. Jeszcze więcej uważa, że ich praca nie ma sensu.
— W korporacji zawsze jesteś trybikiem, nawet na wysokim stanowisku — mówi Adam. Po czterdziestce, szef zespołu projektowego, od lat w tej samej międzynarodowej korporacji. — W korpo cały czas wymyśla się rzeczy, które powinieneś robić, ale bardzo często nie wyjaśnia się po co. A nie wyjaśnia się, bo każdy wie, że nie mają sensu.
Klasyczny przykład: raportowanie. Adam wypełnia formularze, tabelki, excele. Ktoś z góry wymyślił: to się może przydać! Adam wpisuje, jakie ma umiejętności, jakie kompetencje twarde, a jakie miękkie. A tutaj przychodzi polecenie: wypełnij, gdzie pojedziesz na delegację. Adam już raz wypełnił. Ale teraz trzeba w nowym systemie. Wpisywanie tych samych rzeczy do różnych tabelek, różnych systemów i dla osób z różnych działów jest w firmie Adama nagminne. Nikt nie wie, dlaczego to jest ważne. Czy ktoś na to spojrzy? Raczej nie.
— Wypełniasz mnóstwo rzeczy, których nikt nie przeczyta, nie skorzysta z nich. Ale ktoś na jakimś poziomie ważności stwierdził, że to jest istotne. Codziennie dostaję dziesiątki maili, większość z nich mnie nie dotyczy, ale jest oczekiwanie, że powinienem je przeczytać. Strata czasu. Dorzucasz coraz więcej durnych administracyjnych albo niepotrzebnych zadań. Czy to pomaga twojej firmie w osiągnięciu sukcesu? Nie.
W każdej korporacji i w prawie każdym dziale są ludzie, którzy robią mało albo prawie nic. Pozorują. — Wystarczy pokazać najważniejszym osobom, czyli twoim szefom, bo oni są dużo ważniejsi niż klienci, że coś robisz — mówi Adam. — To jest absolutne minimum, ale widoczne. Na tym polega sekret korporacyjnego nieroba. Na przykład ludzie, którzy zajmują się przekazywaniem zadań dalej. Oni nigdy nic nie wiedzą, nie są w stanie nic pomóc, ale doskonale przekazują dalej. W korporacjach, które nie są projektowe, tylko są podzielone na działy, a te działy są odpowiedzialne za poszczególne rzeczy, łatwiej się schować.
Na przykład kolega Adama, Przemek. Gdziekolwiek by wszedł i kogokolwiek spotkał, mówi, że jest zajęty. Jest też gadułą, z każdym porozmawia, prosta rozmowa telefoniczna trwa 40 minut. — Jego realną pracę można by pewnie wcisnąć w dwa dni w tygodniu — opowiada Adam. — W pandemii na przykład, kiedy wszyscy pracowali zdalnie, wybudował sobie dom, w dużej mierze własnymi siłami.
Pozorna praca w korporacji. „Mam poczucie, że robię rzeczy bez sensu”
Ola z natury jest pracowita i konkretna. Analityczka rynku z tytułem inżyniera. Pracuje w korporacji w branży FMCG, po polsku: produkty szybkozbywalne. Artykuły spożywcze, środki czystości, kosmetyki, chemia.
W każdej korporacji i w prawie każdym dziale są ludzie, którzy robią mało albo prawie nic
Foto: Getty Images
— Bardzo często mam poczucie, że robię rzeczy bez sensu. Przygotowujemy raporty dla zagranicznego centrum korporacji, bo jesteśmy tańsi niż Francuzi czy Szwajcarzy. Zadań stricte analityczno-technicznych jest super mało, więc nasi polscy szefowie nie wiedzą, co z nami zrobić, i wrzucają nam różne zapchajdziury, żeby móc potem pokazać dyrektorowi generalnemu, że mamy tyle projektów, tyle ważnych rzeczy robimy. A tak na dobrą sprawę malujemy trawę na zielono.
Ola wylicza, że na 20 dni pracujących w miesiącu realna praca zajmuje jej mniej więcej cztery. Reszta to działania pozorowane, obliczone na to, żeby dyrektor generalny zobaczył i powiedział: jest dobrze, pracują. Na przykład projekty, w ramach których opowiada się o sytuacji na innych rynkach (bez związku i wpływu na pracę Oli). Spotkania inspirujące, np. z dyrektorem pionu, który przyjdzie i opowie o swojej ścieżce zawodowej. Spotkania o tym, jak dzielić się feedbackiem. Jak się lepiej komunikować. Action plany. Brain stormy. Robienie prezentacji. Prezentowanie prezentacji. Spotkania, na których nic się nie dzieje. Spotkania przed spotkaniami, na których planuje się ich przebieg. Spotkania podsumowujące spotkania. „Macie przygotowaną prezentację na jutrzejsze spotkanie? Spotkajmy się, by ją przegadać”. „Co będziemy jutro mówili?”. „Spotkajmy się, by to wcześniej omówić”. Oli zdarzyło się ostatnio zerknąć w kalendarz szefowej. Same spotkania.
— Wszystkie te fejkowe projekty mają wymierny sens — wzdycha Ola. — Szefowie dostają dodatkowy hajsik za to, że zrobimy projekt. Na koniec roku się pochwalą: ale super rzecz zrobiliśmy, patrzcie wszyscy. My też za różne zadania dostajemy premie, więc wszyscy gramy w tę samą grę. Z perspektywy biznesu nie ma to żadnego znaczenia.
Popularnym rodzajem projektu w firmie Oli jest zastępowanie starych procedur nowymi, które dotyczą tego samego. Dobrze jest regularnie wdrażać nowe projekty. — W zeszłym roku mieliśmy X, a w tym Y. Kolega na spotkaniu pyta: czym się różni Y od X? „W sumie to się nie różni, ale będzie pokazywany w różnych programach”. Ale skoro to są te same dane, to po co mamy to robić dwa razy? „Nie, nie, nie. Jak już skończymy Y, to wyłączamy X”. X robiliśmy w zeszłym roku. A za rok Y zastąpimy znowu czymś nowszym. No i za każdy nowy projekt ktoś bierze na koniec roku bonus. Liczba etatów jest namnożona do przesady. Nic dziwnego, że potem muszą znajdować zadania dla tych osób, żeby udowadniać dyrektorom, że musieliśmy ich zatrudnić. No i potem musimy robić te wszystkie głupotki. W świecie korporacji wszystko ma rosnąć, a jak ma rosnąć, to trzeba zatrudniać ludzi, a jak się ich zatrudnia, to przecież do czegoś się zatrudnia. Więc trzeba im wymyślić rzeczy do robienia.
Pozorują pracę w korporacji. „Wyrobiła sobie opinię osoby, która ciężko pracuje”
Felicja. Stanowisko: head of… coś tam. Dyrektorka. Typ: wiecznie zajęta, raczej autorytarna. Metoda działania: organizowanie spotkań. Na spotkaniach każdy musi opowiedzieć o tym, co robi. Felicja słucha, czasem zada pytanie. Marlena uważa, że to zaplanowana strategia. Postawić ludzi na baczność, a jednocześnie upozorować liderowanie. Obie pracują w dziale sprzedaży dużej korporacji. Z tych, które prawie każdy zna.
— Pyta każdego, co zrobił i czemu nie zrobił więcej. Na zewnątrz ikona kultury zapier… Ideowo promuje pracoholizm. „Wszyscy jesteśmy pracoholikami”. „Każdy musi zapracować na swój sukces”. Naprawdę? Nic nie robi. Czy to widzi? Trudno powiedzieć. Wyrobiła sobie opinię osoby, która ciężko pracuje. Parę osób w tę jej pozę wierzy, a ci, którzy nie wierzą, siedzą cicho, bo ona natychmiast przechodzi do ataku. Oczekuje, że wszyscy za nią wszystko zrobią, a ona będzie siedziała i potem spijała śmietankę. Jesteście nikim, musicie wszystko dla mnie robić. W czasie pracy koordynowała swój remont, wynajmowała mieszkania, wykłócała się w sprawie reklamacji piekarnika, ludzie na korytarzu to słyszeli. „Co, Felka dalej remontuje?”. „Dalej, dalej, na korytarzu słyszałem, jak ochrzania robotników”.
Elżbieta. Stanowisko dyrektorskie. Pnie się do góry po korporacyjnych szczeblach. Jest to tu, to tam. Lubi prowadzić spotkania mentorskie o cechach dobrego team leadera.
— Najbardziej lubi spotkania międzydziałowe, na których traktuje ludzi jak śmieci. Wszystko podważa, nic jej się nie podoba, a nawet jeśli się podoba, proponuje własne rozwiązania, które niczego nie wnoszą. Zadaje pytania i nie rozumie odpowiedzi. Wkręca ludzi w nowy projekt, a potem zostawia ich z pracą i ucieka. Czasem na ostatniej prostej wchodzi w projekt, żeby go trochę rozwalić, a potem powiedzieć: uratowałam sytuację. Zarząd jej wierzy. Bo zarząd składa się dokładnie z tych samych osób, przez całą karierę grających powyżej swoich kompetencji. Najgorzej jest, jeśli cię polubi. Nie da ci pracować, będzie opowiadać o swoim życiu, angażować do różnych nibyzajęć, a potem nagle cię znielubi i zacznie niszczyć.
Korporacje jak fabryki w późnym PRL
Wiele korporacji przypomina fabryki w późnym PRL. Tylko często już całkiem niczego nie produkują — mówi Kamil. Z wykształcenia ekonomista, z zawodu informatyk, a w korporacji — kierownik projektów.
— Tylko że PRL padł.
— Nieprzypadkowo w całej Unii Europejskiej mamy problem z innowacyjnością i konkurencyjnością. To jest jeden z powodów, dlaczego nie jesteśmy w stanie konkurować choćby z Chinami. Wiemy, jak to wyglądało w PRL. Jestem przekonany, że nic się nie zmieniło. Tylko że w kapitalizmie wielkim, międzynarodowym korporacjom nie można pozwolić upaść. Tam nie ma żadnego rachunku ekonomicznego ani wydajności. Na końcu są grupy interesu, którym zależy, żeby ten i ten byli wyróżnieni, żeby ci albo ci byli zadowoleni z pensji, bo zaczną robić burdy, żeby można się było pochwalić sukcesami.
To dlatego, tłumaczy Kamil, największe projekty w korporacjach są nazywane projektami skazanymi na sukces. — Robi się jakiś projekt i zanim on się rozpocznie, zanim ktoś policzy, czy on się opłaca, już wiadomo, że to musi być sukces i trzeba go tak przedstawić. Za największe odpowiadają ludzie z zarządów. Więc ogłasza się te sukcesy i wymyśla takie liczby, żeby ten sukces uzasadnić. A inne liczby się pomija. A potem są premie, bonusy. Wystarczy, że cokolwiek zostanie wdrożone. Znam historię z dużej firmy telekomunikacyjnej, która przeprowadziła pięć projektów. Mieli systemy źródłowe, które zbierały im dane. Takie systemy się starzeją, trzeba je zastąpić czymś nowocześniejszym, wydajniejszym, a najlepiej tańszym. Przez siedem lat przeprowadzili pięć takich projektów i nie udało im się zastąpić ani jednego systemu. Drugi projekt miał zastąpić pierwszy system. Trzeci — dwa pierwsze. Czwarty — wszystkie trzy. A zawsze się okazywało, że jednak te stare są do czegoś potrzebne. Więc działa pięć systemów z pięciu różnych projektów. Ale każdy z nich był ogłoszony wielkim sukcesem, z wyjątkiem jednego, który naprawdę się zawalił i skończył wielką katastrofą.
Utknęli w korpo. „Twoje doświadczenie zawodowe to bycie trybikiem”
— Wielu moich znajomych jest nieszczęśliwych w korpo, ale utknęli — mówi Krzysztof, ten, który nie boi się przyznawać otwarcie, że przez większość dnia tylko udaje, że pracuje. — Większość trafia tam z braku lepszych pomysłów albo lepszej oferty. Skończyłeś jeden z kierunków, które wciśnięto dwóm pokoleniom, iksom i milenialsom, jako receptę na dobrą przyszłość. Typu marketing, zarządzanie, dziennikarstwo, rozmaite filologie, ale też różne kierunki inżynierskie. I albo skusiły cię pieniądze, albo obietnica międzynarodowej kariery, albo nie miałeś lepszego pomysłu. I już tak zostajesz. Pieniądze się dość często zgadzają, na pewno są lepsze niż np. za bycie nauczycielem. Po paru latach twoje doświadczenie zawodowe to bycie trybikiem. No to jesteś. A że praca jest często mało mądra, to się obijasz. Niektórzy odnajdują w sobie talent ślizgu do góry, jak mój Szeryf. Chłop nie jest zbyt pracowity. Za to ma to jedno marzenie: za wszelką cenę wsiąść do tej korpowindy w korytarzu i pojechać nią na samą górę.