Małgorzata Rejmer: Państwa firma ma długą i niezwykłą historię, która z pewnością stanowi inspirację dla wielu. Proszę opowiedzieć krótko o historii firmy, jak to wszystko się zaczęło? Kto odegrał kluczową rolę w początkowych latach działalności?
Maria Karbowska: Jest przełom lat 80. i 90. Mąż pracuje w zakładach mięsnych. Jest głównym mechanikiem. Strajki szaleją. Solidarność, po dojściu do władzy, wyrzuca z pracy dyrektora i kadrę zarządzającą, w tym mojego męża. Mąż stwierdza, że trzeba brać sprawy w swoje ręce. Jest energiczny, młody, nadaje się do tego, żeby rozpocząć działalność na własną rękę. Sąd pracy przywraca męża do pracy, ale on z tej możliwości już nie korzysta. W ciągu 2. lat od tych zdarzeń, zakłady mięsne, wcześniej świetnie prosperujący zakład, stają na skraju bankructwa. Chichot losu. Mąż otrzymuje propozycję powrotu i objęcia funkcji prezesa zarządu. Nie przyjmuje tej oferty. Ma już własną firmę na bardzo dobrym poziomie. Mówiąc trochę żartobliwie, za protoplastów naszej firmy rodzinnej można uznać zatem związkowców.
Pomysł na firmę był męża. Ja w tym czasie zajmowałam się dziećmi, najmłodsza córka akurat się urodziła. Dołączyłam do firmy pięć lat później. Na początku to był typowy handel. Handlowaliśmy używanymi maszynami oraz przyprawami. Wszystko się kręciło wokół branży mięsnej. Pierwszą naszą siedzibę, niewielki pawilon dwustumetrowy, mąż wybudował własnymi rękami, korzystając z pomocy starszego budowlańca. Ta ciężka praca zaowocowała tym, że mieliśmy się gdzie podziać. I tak to się zaczęło.
M.R.: Brzmi to znajomo. Początek lat 90. i próba zdyskredytowania wszystkiego, co było w poprzedniej epoce, a życie szybko powiedziało „sprawdzam”. Z drugiej strony, historia początku Państwa firmy potwierdza, jak określone okoliczności pozwalają wyzwolić „gen przedsiębiorczości”. Każda firma ma swoje kluczowe momenty, które ją kształtują, czasem są to decyzje strategiczne, a czasem nieoczekiwane sytuacje. Jakie wydarzenia odegrały szczególną rolę w Państwa 35 – letniej historii?
M.K.: Myślę, że przede wszystkim decyzje o zakupie kolejnych siedzib. Zmienialiśmy lokalizacje trzy razy. Za każdym razem były to decyzje strategiczne, bo wiązały się ze zwiększaniem potencjału produkcyjnego. Ważnym momentem było także zakupienie w Kamiennej Górze fabryki do produkcji osłonek do kiełbas. To była fabryka z nowymi urządzeniami. Pozwoliło nam to od ręki wejść na rynek producenta, a nie pozostawać tylko na rynku usług typowo handlowych. Kolejnym strategicznym momentem był zakup fabryki farb graficznych w Toruniu. Staliśmy się spółką z o.o. To wymusiło na nas inną organizację firmy. Był to początek XXI wieku, w sensie chronologicznym i biznesowym.
Najbardziej trwały fundament pod firmę rodzinną został wylany w 2010 roku. Otrzymaliśmy bardzo atrakcyjną ofertę sprzedaży firmy jednemu z funduszy inwestycyjnych. Pojawiła się pokusa gwałtownego wzbogacenia się. Z otrzymanych środków mogliśmy żyć luksusowo, i my i nasze dzieci. A tymczasem podjęliśmy decyzję, że chcemy jednak pozostać firmą rodzinną. Zdawaliśmy sobie sprawę, że konkurowanie z firmami wysoko rozwiniętymi w naszej branży będzie wielkim wyzwaniem. Mieliśmy bowiem swoje ograniczenia organizacyjne i kapitałowe, ale mieliśmy także wielkie pragnienie rozwijania czegoś „naszego”, na swoich warunkach.
M.R.: To jest niezwykle ważne, co Pani powiedziała, bo naturalnie rodzi się pytanie, co zadecydowało o tym, że postawiliście Państwo na firmę rodzinną? Przecież mogliście Państwo konsumować frukta swojej pracy i żyć jak „pączki w maśle”. A jednak nie. Dlaczego?
M.K.: Może to się wydawać niektórym zbyt górnolotne, ale jak sobie zdaliśmy sprawę, że już nie będziemy mogli przychodzić i spotykać się z naszymi partnerami w pracy i z pracownikami, powiedzieliśmy nie. Relacje, które zbudowaliśmy, w zasadzie trzymały nas przy życiu, dawały nam ogrom radości i satysfakcji. To przeważyło.
Stwierdziliśmy, że to drugie życie, nie mówię, że próżniacze, ale powiedzmy dużo łatwiejsze, nie było wcale atrakcyjne dla nas. Naszą decyzję skonsultowaliśmy także z córkami. One jeszcze były na studiach w tym czasie, ale dla nas ważne było także ich stanowisko. Widziały, że praca jest w zasadzie całym naszym życiem. Umocniły nas w przekonaniu, że robimy dobrze.
M.R.: Czy to był już ten czas, gdy córki były gotowe do tego, żeby w przyszłości przyjść do firmy rodzinnej, czy to jeszcze nie był ten moment?
M.K.: Nie był to ten moment. Oczywiście córki pracowały u nas wakacyjnie w hotelach, w recepcji, czy nawet sprzątając pokoje. Pracowały też w fabryce, ważąc przyprawy i je pakując. Córki miały wyobrażenie o tym, jak wygląda praca w naszej firmie, bo te dwa światy, rodzina i biznes, przenikały się. Atmosfera, która była w pracy, przenosiła się do domu, i w tym złym, i w tym dobrym aspekcie. Zależało nam jednak, aby zobaczyły, jak ta praca wygląda od podszewki. Córki na pewno nie wiązały wówczas swojej przyszłości z firmą. To był czas, gdy wchodziły w dorosłe życie, były pełne buntu wobec dorosłych, ale także wobec takiego życia, jakie my prowadziliśmy. Więc to musiało dojrzeć, tak sądzę.
M.R.: Jaki to był moment, Pani zdaniem, przełomowy, w którym jednak młode, zdolne, dobrze wykształcone kobiety, przed którymi świat stał otworem, powiedziały sobie, może jednak właśnie w firmie rodzinnej jest nasze miejsce?
M.K.: Były rozmowy na ten temat, więc absolutnie nie naciskaliśmy na to, żeby u nas zostały, bo to musiał być ich samodzielny wybór. Wiedzieliśmy, że mają kompetencje, zdolności i system wartości, który predestynuje je do prowadzenia tej działalności. Starsza córka miała wątpliwości, czy uczestniczyć w rodzinnym biznesie. Ostatecznie był to jej całkowicie swobodny wybór, bez naciskania.
Gdyby córki nie chciały przejąć firmy rodzinnej, byliśmy zdecydowani z mężem zatrudnić menedżera z zewnątrz, który poprowadziłby firmę dalej. Cały czas otrzymywaliśmy propozycje sprzedaży firmy. Zawsze z chwilą takich propozycji była rozmowa z córkami, czy chcą kontynuować biznes rodzinny, czy nie. Były to naturalne okazje, aby dowiedzieć się, jakie jest stanowisko córek, ale także mogliśmy zaobserwować, jak ich poglądy ewoluują. Szczęśliwie córki dojrzały do decyzji i mogliśmy pozostać przy planie pierwotnym, czyli rozwoju firmy w kolejnym pokoleniu.
M.R.: Życie każdej firmy to nie tylko pasmo sukcesów, ale także liczne wyzwania. Wiele firm rodzinnych z pewnością zmaga się z trudnościami. Jakie były największe wyzwania, z jakimi musieliście się Państwo zmierzyć jako firma rodzinna?
M.K.: Bardzo dbaliśmy przez cały okres działalności, żeby zgromadzić kapitał i nie być zależnym od kredytów. Bezpieczeństwo finansowe i zgromadzenie kapitału obrotowego w pierwszych dziesięciu latach, było bardzo istotne dla nas, żebyśmy nie znaleźli się w sytuacji bez wyjścia. Potrzeba bezpieczeństwa finansowego była dla nas kluczowa. Z pewnością niestabilna polityka gospodarcza była i jest dużym wyzwaniem. Jest trudnością dla wszystkich firm, nie tylko dla firm rodzinnych.
Myślę, że dla nas takimi trudnościami rozwojowymi był także brak odpowiedniej kadry w obszarze technologicznym i zarządczym. Początkowo wyglądało to tak, że zatrudnialiśmy ludzi, którzy byli naszymi znajomymi, a nawet przyjaciółmi. Wiele zakładów upadało, a my ich przyjmowaliśmy. Ten system rekrutacji był zupełnie postawiony na głowie. To powodowało, że często kluczowe stanowiska zajmowali nieodpowiedni ludzie. Ich pracowitość i zaangażowanie nie rekompensowały braku kompetencji. Uczestniczyliśmy w wielu szkoleniach, ale to nie było asumptem do tego, żeby dokonać u nas radykalnych zmian. Impuls do zmiany w tym obszarze dała córka, która już od 10. lat ma duży wpływ na politykę kadrową. Przekonała nas do tego, aby z niektórymi ludźmi się rozstać, a niektórych przesunąć na inne stanowiska, tak, aby optymalnie wykorzystać potencjał każdej osoby w organizacji. Szacunek dla pracownika był i jest dla nas bardzo ważny. Pracownicy dali nam to, co mieli najlepsze. W początkowym okresie rozwoju firmy ani oni ani my nie mieliśmy kompetencji do rozwoju firmy tak dużej, jaką jest obecnie. Stąd była potrzeba zmian, ale odbyło się to ewolucyjnie, a nie rewolucyjnie.
M.R.: Często przedsiębiorcy stają przed decyzjami, które wiążą się ze szczególną determinacją, czy wręcz z ponadprzeciętnym poświęceniem. I takie skojarzenie bez wątpienia mamy w odniesieniu do założycieli firm rodzinnych. Z jakich osiągnięć Państwo jesteście szczególnie dumni? Takie, perełki w koronie, o których warto, aby pamięć przetrwała.
M.K.: Nasz biznes rodzinny to już grupa firm. Jesteśmy bardzo dumni z produktów naszych firm opakowaniowych, które wysyłamy do Europy Zachodniej. Przez wiele lat naszymi rynkami zbytu to był Wschód (Rosja, Ukraina, Białoruś). W tej chwili, z uwagi na sankcje, wysyłamy nasze produkty do firm niemieckich i austriackich. Współpracujemy m.in. z firmą Cedrob, Polmlek i z Grupą Schwartz w skład której wchodzi m.in. Lidl, Kaufland i wiele zakładów produkcyjnych.
Eksport i współpraca z wiodącymi polskimi firmami to jedno. Drugim powodem do wielkiej satysfakcji są nasze hotele. Jesteśmy bardzo dumni z przywrócenia spichrzom toruńskim ich dawnej świetności i nadania im nowego życia. Chyba z tego jesteśmy bardziej znani w Toruniu niż z firmy opakowaniowej. Cieszymy się zawsze, że te budynki są piękne, są podziwiane, mają dobrą opinię i goście są zadowoleni. Pamiętam taką sytuację, gdy w Spichrzu było zorganizowane sympozjum dla ekspertów zajmujących się zabytkami. Gdy weszliśmy na salę, dostaliśmy gromkie brawa.
Jesteśmy także dumni z Osady Karbówko, bo jest to takie wyjątkowe miejsce, jest, jak gdyby naszym trzecim dzieckiem. Mamy zatem powody do tego, żeby się cieszyć i być zadowolonym z tego, co zrobiliśmy.
M.R.: Wielu właścicieli firm rodzinnych podkreśla, że ich sukces wynika z wartości, które wyznają i które przekazują kolejnym pokoleniom. Jakie wartości przyświecają Państwu jako firmie rodzinnej i jak staracie się to realizować na co dzień, bo tu jest być może istotny klucz do sukcesu, o którym rozmawiamy.
M.K.: Z pewnością tak. Dzisiaj powszechnie dyskutuje się o społecznej odpowiedzialności biznesu, a my te zasady wdrażaliśmy intuicyjnie. Od początku naszej działalności, kluczowe były dla nas takie wartości, jak pracowitość, uczciwość, działanie fair play, szacunek wobec pracowników i wobec kontrahentów, brak marnotrawstwa. Jak właściciel kieruje się tymi wartościami, to nie zostawia nigdy klienta samego z problemem, tylko reaguje, nawet jakby to była sobota wieczorem czy niedziela. Empatia to podstawa budowania zdrowych i trwałych relacji, zarówno w biznesie, jak i w rodzinie. Dla nas ważne było i jest budowanie w firmie społeczności, która dąży do tego samego celu. Jesteśmy uważni na wzajemne potrzeby, znamy rodziny naszych pracowników, ich problemy, ma to dla nas bardzo duże znaczenie. Sukcesorzy widząc te wartości rodziców, przejmują je i doskonalą, zgodnie z duchem rozwoju firmy. W firmie rodzinnej czuje się te wartości, które krążą, to nie są tylko procedury, ale to są też rzeczy, które są niepisane, a które obowiązują i dają poczucie bezpieczeństwa i komfortu. Ten system wartości przechodzi na następne pokolenia, ale też jest ważny dla pracowników. Mają bowiem poczucie, że nie pracują w jakiejś bezmyślnej maszynie, w której wystarczy pracować online i też jest dobrze. Ludzie potrzebują uważności.
M.R.: A macie Państwo przykłady, że w firmie pracuje już kolejne pokolenie pracowników?
M.K.: Oczywiście, że mamy. Pracują ojcowie z synami, pracują mężowie z żonami. I nie przeszkadza nam to absolutnie. U nas zawsze pracują w wakacje dzieci naszych pracowników, jeżeli oczywiście chcą, ale bardzo często tak jest, że rodzice wysyłają ich, żeby sobie zapracowali na wakacje, czy to w hotelach, czy u nas w biurze.
Organizujemy wiele spotkań rodzinnych, takich wspólnych z rodzinami, więc znamy te rodziny, widzimy jak te dzieci dorastają. Fakt, że pracują u nas kolejne pokolenia jest dla nas powodem do dumy.
M.R: W firmach rodzinnych często pojawia się silne przenikanie życia rodzinnego z działalnością firmy. Jak to wygląda w Państwa przypadku? Czy macie Państwo jakieś zasady, które pomagają utrzymać równowagę między sprawami rodzinnymi a firmowymi?
M.K.: To przenikanie światów ma swoją jasną i ciemną stronę, ale odbywa się każdego dnia. Jak były sukcesy, to się oczywiście cieszyliśmy. Jak pojawiały się problemy, to ta nerwowość czy zła atmosfera przenosiła się do domu, więc wcale nie było to łatwe, proste i pozbawione konsekwencji. Było mało czasu na wspólne przebywanie w rodzinie, na jakieś dłuższe wypady, wszystko było podporządkowane firmie. Każde działanie, każdy wolny czas. Dzieci widząc taki scenariusz, nie pragnęły wcale podobnego życia. Absolutnie, były wręcz krytyczne. I widać to obecnie. Wcale nie myślą żyć tak, jak my przez tyle lat. Zupełnie inaczej wyobrażają sobie swoją działalność i obecność w firmie, do czego mają prawo oczywiście. Jesteśmy też bardziej uważni, aby różnice zdań na tematy firmowe nas nie poróżniły. Jeżeli mamy jakieś problemy w firmie, a jednocześnie zupełnie inne zdanie na ten temat, nie rozmawiamy na ten temat przy niedzielnym obiedzie. Przenosimy te dyskusje na neutralny grunt firmowy. Dbałość o relacje rodzinne jest dla nas kluczowa.
M.R.: Porozmawiajmy o tym, w jaki sposób rodzina wpływa na to, jak Państwo zarządzacie firmą. Czy jest coś, co Pani zdaniem, rzeczywiście powoduje, że ten sposób zarządzania firmą rodzinną jest w wielu obszarach odmienny od tego, jak się zarządza korporacjami?
M.K.: Myślę, że to wynika z charakteru mojego męża Witka. On jest urodzonym przywódcą, kocha relacje z ludźmi, jakie by one nie były. Lepsze, gorsze, ale musi być w mrowisku. To jest jego naturalne środowisko. Nie lubi specjalnie takiego uporządkowania organizacyjnego, woli działać ad hoc. Przy mniejszych organizacjach to się sprawdza bardzo dobrze, bo wszędzie jest, wszędzie doradzi, ma sto pomysłów i ludzi od tego, którzy to zrobią. I ten sposób życia bardzo mu odpowiadał. Natomiast problem pojawił się, gdy firma zrobiła się duża i została grupą z wieloma gałęziami. Wtedy to mikrozarządzanie powodowało coraz więcej problemów. Myślę, że i tak dość długo byliśmy w takim ręcznym sterowaniu, ale to prędzej czy później musiało się skończyć. Muszą być struktury, muszą być procedury. Wymusza to rynek i konkurencja oraz dążenie do coraz wyższej jakości oferowanych produktów i usług. Jest to kolejny etap rozwoju firmy rodzinnej. Nie chodzi o to, aby stawały się korporacjami, ale bynajmniej muszą być organizacjami kierowanymi przez specjalistów. Ale to nie znaczy, że to nie jest firma rodzinna.
Nadzór właścicielski jest w dużej mierze gwarancją utrzymania rodzinnego charakteru biznesu. To taki naturalny etap i potwierdzenie, że firma się rozwija i pojawia się potrzeba jej profesjonalizacji. I chyba na tym też polega, z jednej strony, duża trudność i wyzwanie, ale z drugiej strony, jest to także źródło ogromnej satysfakcji, że udaje się te światy łączyć.
M.R.: Przygotowanie firmy do przekazania kolejnemu pokoleniu to niełatwe zadanie. Dzisiaj sukcesja jest ogromnym wyzwaniem rynku polskiego. Przed tym tematem stoją setki tysięcy firm, a tymczasem tych dobrych wzorców jest cały czas jak na lekarstwo. Jak Państwo podeszliście do tematu? Kiedy pojawiły się pierwsze myśli na temat sukcesji? Co Państwo skłoniło do podjęcia tego procesu?
M.K.: Na początku uczestniczyliśmy w szkoleniach i spotkaniach z inicjatywy organizacji przedsiębiorców. Tam były podnoszone kwestie sukcesji, bo zbliżał się ten czas 20. – 25. lat po zmianie ustrojowej i były pierwsze sygnały, że należy się nad tym zastanawiać.
Kolejny impuls przyszedł od córki, która dużo się szkoliła i prowadziła rozmowy z innymi potencjalnymi sukcesorami. Na jednym ze szkoleń spotkała koleżankę, która opowiedziała jej historię firmy rodzinnej założonej przez ojca, a w której ona przejmowała stery. I proces ruszył. W pierwszej kolejności musieliśmy uporządkować nasze struktury organizacyjne i dobrać optymalne formy prawne. W naszej grupie firm były bowiem i spółki z o.o., i spółki jawne, ale także jednoosobowa działalność gospodarcza. Nie mieliśmy także jasnej polityki związanej z bezpieczeństwem naszego majątku. Córka, po trosze jeszcze będąc na zewnątrz, widziała to lepiej niż my. Przygotowania do sukcesji zaczęliśmy od uporządkowania spraw formalnych.
M.R.: Planowanie sukcesji to długotrwały proces. Jakie działania uważa Pani za kluczowe w tym przygotowaniu?
M.K: Myślę, na podstawie własnych doświadczeń, że należy dużo rozmawiać, a zwykle się jednak nie rozmawia. Bez względu na to, jak rozmowa okazuje się być trudna, trzeba rozmawiać i o oczekiwaniach seniorów i o oczekiwaniach sukcesorów. Jak oni to sobie wyobrażają, jak ma wyglądać faktyczne wyjście z firmy i co to ma oznaczać? Jest to trudne, ale taka rozmowa w szczegółach powinna być obligatoryjna. Oczekiwania obu stron powinny być omówione i uwzględnione. Zanim się przystąpi do procesu faktycznego przekazania firmy, dobrze by było, aby ewentualne niewłaściwe relacje z przeszłości jakoś naprawić, wyrównać czy wyjaśnić chociażby. Bo to zawsze ma przełożenie później na przekazanie firmy. Jeśli jakaś sprawa jest niewyjaśniona do końca, to się przekłada na proces sukcesji. Jest to pewnie trudne, ale myślę, że warto ten trud podjąć, żeby w procesie sukcesji zacząć od wyczyszczonego pola.
Samo przekazanie firmy nie powinno trwać bardzo długo, jeżeli sukcesor jest już przygotowany, ma kompetencje i wolę do przejęcia firmy. Obniża to jego motywację i chęć angażowania się w firmę. Ważne jest jednak, aby relacje w rodzinie były właściwie poukładane, bo w przeciwnym wypadku będzie to rzutowało na działanie firmy. W naszym przypadku najstarsza córka jest w firmie już kilkanaście lat. To był czas potrzebny córce, aby nie czuła się naciskana, a jednocześnie utwierdziła się w przekonaniu, że firma rodzinna to jej wybór. Podobną drogą poszła młodsza córka.
Samo przygotowanie organizacyjne i formalne trwało ostatnie 3-4 lata. Uważam, że jest to wystarczający czas i przyszedł moment na domknięcie procesu sukcesji. W przeciwnym wypadku stwarza to zagrożenie dla obu stron.
M.R.: Z każdą dużą zmianą wiążą się określone oczekiwania. Jak było w Państwa przypadku? Czy przygotowania do sukcesji wiązały się z jakimiś obawami lub wyzwaniami?
M.K.: Jeżeli chodzi o sukcesorów, nie mam takich obaw, bo wiedziałam, jak wiele córki wniosły już do firmy. Nie mam także obaw o nas, seniorów. Uważam, że jesteśmy dobrze zabezpieczeni w kontekście naszego dalszego funkcjonowania. Nawet, gdyby sukcesorom nie do końca się powiodło, tak jak byśmy sobie to wyobrażali, to tragedii nie ma. To jest biznes, więc ryzyko się zawsze podejmuje. Bardziej obawiałam się o nasze emocje. Ta praca była dla nas wszystkich. Zadawałam sobie pytanie, czy nie poczujemy się zbędni. Bałam się o własne reakcje i reakcje męża. Relacje, które budowaliśmy przez 35 lat wypełniały nasze życie, a teraz trzeba było stanąć przed wyzwaniem, jak na nowo to życie ułożyć. Byłoby jednak dużo gorzej, gdybyśmy wszystko sprzedali i zostalibyśmy tylko jako rentierzy. W tej chwili czuję się nawet bardziej wyzwolona. Mam taki przypływ energii do różnych innych działań.
M.R.: Dla wielu właścicieli firm rodzinnych kluczowe znaczenie ma przekazanie swojego dorobku kolejnemu pokoleniu. Co oznacza to dla Państwa? Dlaczego kontynuacja działalności firmy w rodzinie jest dla Państwa tak ważna?
M.K.: Jest to potrzeba przetrwania. Budowanie historii firmy jest ważne. Pamięć o jej założycielach będzie trwała z tą firmą. Marzymy o tym, aby firma rozwijała się i w drugim, i w trzecim i w kolejnych pokoleniach. Do realizacji tego celu fundacja rodzinna jest świetnym rozwiązaniem. Umożliwi ona naszym wnuczętom rozwijanie się w tych kierunkach, w których będą uważali, że to im daje radość i satysfakcję. Dojrzałam, że to są wartości nie do przecenienia.
Ufam, że nasz dorobek pozostanie w sercach i pamięci potomnych, a fundacja gwarantuje nam bezpieczeństwo wszystkich najbliższych nam osób. Ważne są te czynniki pozamaterialne, które budują naszą tożsamość, nasze dobre samopoczucie, nasze poczucie wartości oraz fakt, że coś możemy jeszcze zrobić nie tylko dla siebie. I to jest takie przesłanie, ale ono jest rzeczywiście w naszych umysłach i sercach.
M.R.: Jest wielu przedsiębiorców stojących przed wyzwaniami sukcesyjnymi. Co poradzilibyście Państwo innym właścicielom firm rodzinnych, którzy planują sukcesję?
M.K.: No cóż, myślę jednak, że bez pomocy zewnętrznej firmy doradczej, według mnie, sobie nie poradzą. Bardzo istotne jest zabezpieczenie nestorów na przyszłość, bo zapobiega to potencjalnym konfliktom. Potrzeba jest jednak profesjonalnego przeprowadzenia zmiany pokoleniowej. Niezależnie od tego, czy to będzie poprzez fundację rodzinną, czy bez jej wykorzystania. Przychodzi czas, że samemu sobie nie poradzimy z tym i myślę i że są potrzebni fachowcy, specjaliści od danych branż, którzy te sprawy rozwiążą. Poradziłabym, żeby nestorzy nie czekali do sytuacji, w których sukcesja będzie wymagalna natychmiast. Jakaś choroba ciężka czy przedwczesna śmieć. To sprawia, że te problemy się piętrzą i nie wszystkie można już rozwiązać. Mamy znajomych, którzy też prowadzą firmę rodzinną. Rozmawialiśmy, ja ich namawiałam na uporządkowanie, tym bardziej, że u nich sytuacja jest dość złożona. Uważają, że mając lat 60, mają jeszcze czas. Świadomość ludzi jest jeszcze bardzo niewielka. Kolega odpowiedział, że on się „nigdzie nie wybiera”, ale ostatnio na spotkaniu zaczął się dopytywać, więc widzę u niego też jakąś zmianę. Przedsiębiorcy różnie reagują. Często nie chcą o tym myśleć. Uciekają się od tematu, ale ja widzę, dlaczego uciekają. Nie mają przepracowanych relacji rodzinnych (z dziećmi, z rodzeństwem, z którym prowadzi się biznes, czasami nawet z małżonkiem). I czekają, że sytuacja się sama rozwiąże, a ona się sama nie rozwiąże. Warto zacząć od zabezpieczenia nestorów, wtedy te wody się uspokajają. I wtedy jest pole do dobrej rozmowy bez lęku o to, co ma być. Osobiście cieszę z fundacji rodzinnej, że nie trzeba decydować o losie majątku tylko w oparciu o testament. Fundacja likwiduje wiele punktów zapalnych w rodzinach. Fundacja rodzinna jest świetnym rozwiązaniem, zarówno do uporządkowania kwestii majątkowych, jak i rodzinnych.
M.R.: Nasza rozmowa pokazała, jak bogatą historię i wartości niesie ze sobą Państwa firma oraz jak wielkie znaczenie ma dla Państwa przyszłość kolejnych pokoleń. Prowadzenie rodzinnego biznesu to nie tylko teraźniejsze wyzwania, ale także marzenia o tym, co jeszcze można osiągnąć i jak rozwijać firmę, by przetrwała przez kolejne pokolenia. Dlatego na koniec chciałabym zapytać o Państwa marzenia i plany na kolejne dekady, na takie „życie po życiu”?
M.K.: Życie po życiu, tak. Marzenia. Przede wszystkim aktywny tryb życia, wspólne spędzanie czasu. Jest łódka, jest kamper, są w planach podróże po świecie. Jest wiatrakowiec. Teraz mąż robi licencję. Jest tak ambitny i tak pracowity, siedzi od rana do nocy na wykładach, zdaje egzaminy. Bardzo się tym stresuje, ale tak jak całe życie jest bardzo konsekwentny w dążeniu do celu, więc nie odkłada niczego na później. Robi to tu i teraz. Nie jest w stanie o niczym innym myśleć. Jestem z niego dumna, bo jest jak zwykle zdeterminowany. Także będziemy latać.
Ja z kolei myślę o odnowieniu relacji z moją dalszą rodziną, bo moja mama miała 13. rodzeństwa, ojciec też dużo, więc kuzynek i kuzynów mam mnóstwo. Parę lat temu zrobiłam drzewo genealogiczne dla rodziny Karbowskich. Było to bardzo ciekawa doświadczenie, a rodzina zasługuje na to, żeby powieść o niej napisać. No i teraz postanowiłam, że zrobię zjazd kuzynek. Pomyślałam sobie, że warto by utrwalić historię rodziny z drugiej strony. Tym bardziej, że mam kuzynkę etnografkę, która może mi pomóc.
Planuję też zaangażować się jeszcze w upiększanie Osady Karbówko. Chcę tak po prostu się tam kręcić po to, żeby te relacje z pracownikami były utrzymywane, one nam przynoszą dużo radości. To jest nieocenione jednak bycie wśród ludzi, funkcjonowanie w społecznościach. Myślę, że nie będę się nudzić. Postrzegam się obecnie jako osobę bardziej wyzwoloną, chociaż nie miałam dużych obowiązków, ale w tej chwili czuję tę wolność jeszcze bardziej.
M.R.: Nie mogłam sobie, Pani Mario, wyobrazić piękniejszej puenty naszej rozmowy niż przesłanie dla nestorów. Jeśli potrzebujecie wolności i wyzwolenia, to sposobem i pomysłem na to jest dobrze przeprowadzona sukcesja. Bardzo serdecznie, Pani Mario, raz jeszcze dziękuję. Gratuluję tego, czego Państwo dokonaliście. Życzę, aby ten nowy etap, który właśnie się u Państwa w życiu rozpoczyna, dał dużo satysfakcji. Podziękowania i gratulacje dla małżonka.
M.K.: Dziękuję za rozmowę i życzę powodzenia wszystkim firmom rodzinnym.
Autorka:
dr n.pr. Małgorzata Rejmer, ekspertka ds. firm rodzinnych i sukcesji, założycielka firmy rodzinnej Kancelarii Finansowej Lex, Prezes Zarządu Kancelarii Finansowej LEX i Przewodnicząca Komisji ds. Firm Rodzinnych i Partnerskich BCC.
