Kobiet na stanowiskach kierowniczych w firmach jest nadal mało. Na przykład stanowią jedynie 15 proc. członków zarządów i 23,1 proc. członków rad nadzorczych spółek z WIG140…
To prawda, kobiety tworzą jedną piątą składu zarządów wszystkich firm w Polsce, mimo że według badań 76 proc. Polaków uważa, iż ich obecność na stanowiskach kierowniczych przekłada się na lepsze wyniki firm.
Dlaczego kobiet na najwyższych stanowiskach w firmach jest tak mało?
Według mnie składa się na to kilka przyczyn. Myślę, że czasem brakuje im impulsu, odpowiedniego wsparcia, a może nawet odwagi. Z badań wynika, że jedynie co trzecia kobieta (36 proc.) deklaruje, że chciałaby objąć kierownicze stanowisko. To kwestia pewności siebie, której wciąż nam brakuje. Psychologowie określają to pojęciem impostor syndrome. Kobiety bywają przekonane, że ich kompetencje są niewystarczające, a sukces to przypadek, a nie efekt pracy i doświadczenia. Pracuję w różnych korporacjach już 30 lat i obserwuję postawy kobiet i mężczyzn. Częściej to mężczyźni sięgają po wyższe stanowisko, nawet jeśli nie czują się do niego w pełni przygotowani. Kobiety czekają, aż będą gotowe w 150 proc.
Czy ta diagnoza dotyczy też młodych kobiet, które teraz wydają się pewne siebie i przekonane o własnej wartości?
To rzeczywiście się zmienia. Gdy spotykam młode menedżerki, widzę ich pewność siebie, która jest jedną z najważniejszych cech liderki. Apeluję do wszystkich kobiet: sięgajcie po więcej!
Może te wskaźniki zmieni unijna dyrektywa dotycząca wzrostu udziału kobiet we władzach firm?
Należę do skromnego grona 24 proc. kobiet w zarządach banków. Zależy mi na tym, by te wskaźniki się poprawiały. Dyrektywa Women on Boards ma zwiększyć udział kobiet w zarządach i radach nadzorczych największych spółek giełdowych. To jednak nie wystarczy.
Niezbędna jest zmiana mentalności – odejście od stereotypów i większe docenienie kompetencji miękkich, takich jak empatia, umiejętność słuchania i budowania relacji. To one dziś stają się kluczem do skutecznego przywództwa.
Lider to nie tylko osoba „twarda”. To ktoś, kto jest odporny psychicznie, potrafi zarządzać zmianą i współpracować. Dziś zasadnicze znaczenie ma połączenie tych kompetencji z umiejętnościami miękkimi, które częściej są przypisywane kobietom. Kobieta jest nastawiona na współpracę, nie konfrontację; raczej nie powie, że sukces to jej zasługa, i często podkreśla rolę zespołu. Takie podejście procentuje.
Jakaś rada dla kobiet, które chcą zajść wysoko?
Przede wszystkim trzeba być niezwykle zdeterminowaną i gotową do ciężkiej pracy. I jeszcze jedno: działanie mimo niepewności jest tym, co wyróżnia odnoszących sukcesy liderów.
Weszła pani na szczyty w branży tradycyjnie zdominowanej przez mężczyzn. Jaka była pani droga zawodowa?
Rozpoczęła się w warszawskim biurze KPMG, gdzie zdobywałam doświadczenie w rewizji sprawozdań finansowych i doradztwie dla instytucji finansowych. Później pełniłam funkcje dyrektorskie w PKO TFI i PKO BP, odpowiadając m.in. za audyt wewnętrzny całej grupy kapitałowej. Z czasem zostałam CEO największego banku hipotecznego w Polsce, gdzie zarządzałam aktywami o wartości 27 mld zł.
Dziś jako jedyna kobieta w sześcioosobowym zarządzie VeloBanku współtworzę strategię i kulturę organizacyjną nowoczesnej instytucji finansowej.
Współtworzenie nowej organizacji, przygotowanie jej do pozyskania inwestora w sierpniu 2024 r., wreszcie 10 miesięcy później podpisanie umowy zakupu części detalicznej Citi Handlowego – wszystko to było jednym z większych wyzwań zawodowych w mojej karierze. Tym, co mnie naprawdę ukształtowało, nie były tylko liczby, ale odpowiedzialność za ludzi, zespoły, decyzje.
W zarządzie VeloBanku zajmuje się pani zarządzaniem ryzykiem, czyli czym?
Jeszcze 10 lat temu główną kwestią było ryzyko kredytowe i stopy procentowe. W ostatnich latach rola CRO (Chief Risk Officer) uległa transformacji. Na ryzyko patrzymy dużo szerzej, również z perspektywy geopolityki, cyberzagrożeń czy AI. Naszym zadaniem jest zapobieganie problemom, zanim staną się widoczne. Ta funkcja wymaga analitycznego umysłu, odporności psychicznej i szerokiego spojrzenia na świat. Trzeba działać tak, by chronić organizację, nie paraliżując jej. Trzeba umieć mówić nie, kiedy jest to konieczne.
Jak pani opisałaby siebie jako liderkę?
Staram się być wymagająca, ale jednocześnie wspierać rozwój zespołu i budować poczucie odpowiedzialności. To model partnerski. Uważam, że wiele dobrego może przynieść tzw. zarządzanie macierzowe. Chodzi o włączanie do projektów osób, które na co dzień nie zajmują się danym obszarem. To nie tylko daje świeże spojrzenie na daną kwestię, ale i rozwija. Ludzie mówią mi: „Przy tobie można się dużo nauczyć”. To duży komplement dla mnie jako menedżerki. Poza tym uważam, że podstawą kultur y organizacji powinny być zaufanie i otwarty dialog. Jeśli pracownicy obawiają się komunikować o problemach czy błędach, dawać wyraz swoim wątpliwościom, mogą zapadać błędne decyzje. Jeśli wiemy o błędzie, bo pracownik powiedział, że go popełnił, możemy od razu działać. Jego milczenie jest znacznie bardziej kosztowne.
Jak radzi sobie pani ze stresem towarzyszącym pracy?
Dbam o formę fizyczną, czytam książki, uczestniczę w wydarzeniach, które mnie rozwijają. Według formuły: „body, brain, bank”, przy czym bank to moja niezależność finansowa, której pilnuję, bo to fundament kobiecej wolności. Żeby się zresetować, czasami zmieniam otoczenie. Wsiadam do samolotu do jakiegoś europejskiego miasta i przed dwa dni łapię reset. Lubię też spędzać czas wspólnie z moją nastoletnią córką. Jestem mamą obecną w jej życiu i uważam, że to jeden z moich największych sukcesów, obok życia zawodowego.
Rozmawiała: Katarzyna Świrydowicz
