Jest pani członkinią Rady Biznesu Think Tank The Company. Dlaczego zdecydowała się pani zaangażować w działalność, która wykracza poza bezpośrednie zarządzanie Clip Group?
Uważam, że odpowiedzialność lidera nie kończy się na granicy przedsiębiorstwa, którym zarządza. Firma nie funkcjonuje w próżni. Na jej rozwój wpływają przepisy, decyzje administracyjne, dostępność energii, infrastruktura, system podatkowy, rynek pracy, możliwości finansowania oraz ogólny klimat inwestycyjny. Możemy oczywiście ograniczyć się do reagowania na to, co przynosi otoczenie. Możemy też próbować aktywnie uczestniczyć w rozmowie o tym, jak to otoczenie powinno wyglądać. Wybrałam tę drugą drogę. Rada Biznesu Think Tank The Company tworzy przestrzeń do spotkania przedsiębiorców, ekspertów i osób związanych z administracją publiczną. Taki dialog ma sens, pod warunkiem że nie kończy się na wymianie uprzejmych opinii. Powinien prowadzić do konkretnych wniosków i rekomendacji, które wynikają z praktycznego doświadczenia firm.
Jako przedsiębiorcy bardzo często widzimy problemy wcześniej niż administracja. Wiemy, gdzie inwestycja zatrzymuje się z powodu niejasnych przepisów, gdzie procedury są zbyt długie, a gdzie państwo nie wykorzystuje swojego potencjału. Jednocześnie powinniśmy umieć nie tylko krytykować, ale również przedstawiać konstruktywne rozwiązania.
Czy głos przedsiębiorców jest dziś wystarczająco obecny w debacie dotyczącej polskiej gospodarki?
Jest obecny, ale nadal zbyt często pojawia się dopiero wtedy, gdy regulacje są już przygotowane albo gdy problem staje się kryzysem. Tymczasem przedsiębiorcy powinni być włączani w proces wcześniej. Nie chodzi o to, aby biznes pisał prawo pod własne potrzeby. Chodzi o to, aby nowe regulacje były konfrontowane z rzeczywistością gospodarczą.
Nawet najlepsza koncepcja może okazać się bardzo kosztowna lub niemożliwa do wdrożenia, jeżeli nie uwzględnia sposobu funkcjonowania przedsiębiorstw.
W branży logistycznej i infrastrukturalnej szczególnie mocno odczuwamy skutki braku przewidywalności. Duże inwestycje planuje się na wiele lat. Nie można podejmować decyzji dotyczących terminala, bocznicy kolejowej, magazynu, przyłącza energetycznego czy nowego projektu transportowego w oparciu o założenie, że warunki działania będą zmieniać się co kilka miesięcy. Kapitał potrzebuje stabilności. Inwestor potrzebuje jasnych zasad. Przedsiębiorca musi wiedzieć, w jakim otoczeniu będzie działał za pięć czy dziesięć lat, a nie tylko do końca bieżącego kwartału.
Co wnosi pani do Rady Biznesu Think Tank The Company jako osoba zarządzająca grupą logistyczną?
Przede wszystkim praktyczne doświadczenie związane z realizacją dużych projektów. Logistyka znajduje się na styku wielu obszarów gospodarki. Łączy transport kolejowy i drogowy, energetykę, przemysł, nieruchomości, handel zagraniczny, cyfryzację oraz bezpieczeństwo łańcuchów dostaw. Zarządzając CLIP Group, patrzę na gospodarkę nie tylko z perspektywy jednego sektora. Widzimy, jak decyzje dotyczące energii wpływają na przemysł, jak infrastruktura kolejowa oddziałuje na konkurencyjność eksportu, a długość procedur administracyjnych przekłada się na tempo pozyskiwania inwestorów.
Polska ma bardzo dobre położenie geograficzne i ogromny potencjał logistyczny. Samo położenie jednak nie wystarczy. Konkurujemy z innymi państwami o inwestycje, centra produkcyjne, magazyny, terminale i nowe technologie. Inwestor porównuje nie tylko cenę gruntu czy koszt pracy. Patrzy także na dostępność energii, transport, zachęty, tempo podejmowania decyzji i jakość współpracy z administracją. Jeżeli któryś z tych elementów nie działa, kapitał może wybrać Czechy, Rumunię, Węgry, Turcję albo inny rynek. W gospodarce nie ma nagrody za dobre intencje. Inwestycja albo zostaje zrealizowana w Polsce, albo trafia gdzie indziej.
Czy działalność w think tanku wpływa również na sposób, w jaki zarządza pani CLIP Group?
Tak, ponieważ zmusza do wychodzenia poza perspektywę własnej organizacji. W codziennym zarządzaniu naturalnie koncentrujemy się na klientach, wynikach, inwestycjach i operacjach. Tymczasem problemy, z którymi mierzy się jedna firma, bardzo często są częścią większego zjawiska. Rozmowa z przedstawicielami innych sektorów pozwala dostrzec wspólne wyzwania.
Dostęp do energii nie jest wyłącznie problemem logistyki. Niedobór pracowników dotyczy przemysłu, usług, handlu i transportu. Niestabilne prawo uderza zarówno w duże przedsiębiorstwa, jak i mniejsze firmy rodzinne.
Takie spotkania pomagają również weryfikować własne poglądy. Lider nie powinien otaczać się wyłącznie osobami, które potwierdzają jego sposób myślenia. Potrzebujemy rozmówców, którzy potrafią postawić trudne pytanie, pokazać inną perspektywę albo podważyć założenie, które wydawało nam się oczywiste. To nie zawsze jest wygodne, ale właśnie na tym polega wartość prawdziwej debaty.
Na co dzień kieruje pani CLIP Group. Jak opisałaby pani skalę odpowiedzialności związanej z tą funkcją?
CLIP Group działa w obszarze logistyki, transportu intermodalnego, kolei, magazynowania, terminali oraz obsługi celnej. Zarządzanie taką organizacją oznacza jednoczesne prowadzenie bieżących operacji i przygotowywanie inwestycji, których efekty będą widoczne dopiero po kilku latach. Z jednej strony mamy codzienną pracę terminali, pociągów, magazynów i zespołów obsługujących klientów. Tutaj liczy się czas, bezpieczeństwo, terminowość i zdolność szybkiego reagowania.
Z drugiej strony rozwijamy projekty wymagające finansowania, pozwoleń, współpracy z samorządami, administracją centralną, instytucjami finansowymi i partnerami technologicznymi. To dwa różne rytmy działania, które muszą funkcjonować w jednej organizacji. Nie można skupić się wyłącznie na przyszłości, zaniedbując dzisiejszego klienta. Nie można też ograniczyć się do bieżących operacji, ponieważ firma, która nie inwestuje, zaczyna się cofać. Rolą zarządu jest utrzymanie równowagi między tymi dwoma perspektywami.
Logistyka, kolej i infrastruktura nadal bywają postrzegane jako branże męskie. Czy na początku kariery odczuwała pani, że jako kobieta musi udowadniać więcej?
W wielu środowiskach kobieta na stanowisku zarządczym nadal bywa najpierw oceniana przez pryzmat płci, a dopiero potem kompetencji. Dotyczy to szczególnie branż technicznych, przemysłowych i infrastrukturalnych. Zdarza się, że od kobiety oczekuje się większej liczby dowodów, zanim jej wiedza i pozycja zostaną uznane. Mężczyzna w podobnej sytuacji bywa traktowany jako osoba kompetentna, dopóki nie udowodni, że jest inaczej. Kobieta czasem musi najpierw udowodnić, że w ogóle zasługuje na udział w rozmowie.
Nie warto jednak budować całej kariery wokół potrzeby ciągłego przekonywania innych. Ostatecznie najważniejsze są rezultaty. Projekt musi zostać zrealizowany, finansowanie pozyskane, klient obsłużony, a zespół właściwie poprowadzony.
Wynik finansowy nie ma płci. Terminowość operacji również jej nie ma. Dlatego najlepszą odpowiedzią na stereotypy jest konsekwentna skuteczność.
Czy uważa pani, że istnieje coś takiego jak kobiecy styl przywództwa?
Nie lubię prostych podziałów. Nie każda kobieta zarządza w ten sam sposób, podobnie jak nie każdy mężczyzna reprezentuje jeden styl działania. Więcej zależy od osobowości, doświadczenia, charakteru, poziomu dojrzałości i wartości, którymi kieruje się lider.
Kobiety często są bardziej uważne na relacje, komunikację i długofalowe konsekwencje decyzji. Potrafią łączyć różne punkty widzenia i dostrzegać ryzyka, które w bardziej jednorodnym środowisku mogą zostać pominięte. Nie oznacza to jednak, że kobiece zarządzanie jest miękkie albo mniej stanowcze. Empatia nie wyklucza podejmowania trudnych decyzji. Umiejętność słuchania nie oznacza braku zdolności do stawiania granic. Dobry lider musi rozumieć ludzi, ale jednocześnie ponosi odpowiedzialność za wynik. Czasami trzeba powiedzieć „nie”, zakończyć projekt, zmienić kierunek albo podjąć decyzję, która nie wszystkim się spodoba. Przywództwo nie polega na tym, aby zawsze być lubianym. Polega na tym, aby prowadzić organizację we właściwym kierunku.
Jak określiłaby pani swój własny sposób zarządzania?
Stawiam na jasne zasady, odpowiedzialność i dużą samodzielność osób, z którymi pracuję. Nie wierzę w model, w którym wszystkie decyzje muszą przechodzić przez jedną osobę. Taka organizacja staje się powolna, a ludzie przestają myśleć samodzielnie. Rolą lidera jest określenie kierunku, stworzenie odpowiednich warunków działania i zbudowanie zespołu, który potrafi podejmować decyzje. Oczywiście samodzielność musi iść w parze z odpowiedzialnością. Nie można oczekiwać swobody działania bez gotowości do ponoszenia konsekwencji. Nie wierzę również w zarządzanie wyłącznie za pomocą prezentacji, raportów i spotkań. W logistyce trzeba rozumieć operacje. Trzeba wiedzieć, co dzieje się na terminalu, w magazynie, na kolei i u klienta.
Lider nie musi wykonywać pracy każdego członka zespołu, ale powinien rozumieć jej realia. W przeciwnym razie łatwo podejmować decyzje, które dobrze wyglądają na slajdzie, lecz nie działają w praktyce.
W CLIP Group kobiety zajmują również stanowiska bezpośrednio związane z operacjami. Szefową terminala w Swarzędzu jest kobieta. Dlaczego warto to podkreślić?
Ponieważ bardzo często rozmowa o obecności kobiet w biznesie koncentruje się na funkcjach administracyjnych, komunikacyjnych lub finansowych. Tymczasem prawdziwa zmiana następuje wtedy, gdy kobiety obejmują odpowiedzialność również za podstawową działalność przedsiębiorstwa. Zarządzanie terminalem w Swarzędzu wymaga wiedzy operacyjnej, umiejętności kierowania zespołem, odporności na presję, znajomości procesów kolejowych i logistycznych oraz odpowiedzialności za bezpieczeństwo. To nie jest funkcja symboliczna. To realne zarządzanie kluczowym obszarem organizacji.
Uważam, że właśnie w takich decyzjach widać, czy firma rzeczywiście wspiera rozwój kobiet. Nie w deklaracjach, kampaniach wizerunkowych czy liczbie zdjęć w raporcie ESG, lecz w zakresie powierzanej odpowiedzialności. Kobiety powinny mieć możliwość prowadzenia projektów, zarządzania budżetami, odpowiadania za zespoły i wynik. Bez takich doświadczeń trudno oczekiwać, że później będą naturalnie awansować do zarządów czy rad nadzorczych.
Czy dyrektywa Women on Boards może zmienić pozycję kobiet w polskim biznesie?
Może przyspieszyć zmianę, ale sama regulacja nie rozwiąże problemu. Można formalnie zwiększyć liczbę kobiet w zarządach i radach nadzorczych, nie zmieniając kultury organizacyjnej ani sposobu podejmowania decyzji. Prawdziwa zmiana zaczyna się znacznie wcześniej. Trzeba stworzyć kobietom warunki do zdobywania doświadczenia, prowadzenia zespołów, zarządzania dużymi projektami i podejmowania ryzyka zawodowego. Bez tego będziemy próbowali poprawiać statystyki na końcu procesu, zamiast budować odpowiednie warunki od początku.
Nie chodzi również o to, aby kobiety były wybierane wyłącznie po to, żeby spełnić określony wskaźnik. Takie podejście byłoby niesprawiedliwe także wobec samych kobiet, ponieważ ich kompetencje zawsze mogłyby być później kwestionowane. Regulacja powinna otworzyć drzwi, ale za tymi drzwiami muszą znaleźć się odpowiednio przygotowane osoby. Dlatego potrzebujemy nie tylko parytetów, lecz również rozsądnej polityki rozwoju talentów.
Przeciwnicy takich regulacji mówią, że w biznesie powinny liczyć się wyłącznie kompetencje. Co pani na to odpowiada?
Zgadzam się, że kompetencje powinny być najważniejsze. Problem polega na tym, że przez wiele lat nie zawsze były oceniane w pełni obiektywnie. Jeżeli przez dziesięciolecia większość stanowisk kierowniczych zajmowali mężczyźni, naturalnie powstały określone sieci relacji, schematy awansu i sposoby wyboru kandydatów. Nie zawsze wynikało to ze złej woli. Często działał zwyczaj i przekonanie, że na stanowisko najlepiej nadaje się ktoś podobny do osób, które zajmowały je wcześniej. Dlatego warto zadać sobie pytanie, czy rzeczywiście wybieramy najlepszego kandydata, czy po prostu najbardziej oczywistego.
Różnorodność nie oznacza obniżenia wymagań. Oznacza poszerzenie pola poszukiwania talentów. Firma, która pomija połowę dostępnych kompetencji, sama ogranicza swój potencjał.
Czy większa różnorodność w zarządach rzeczywiście przekłada się na lepsze decyzje?
Tak, pod warunkiem że jest realna, a nie wyłącznie formalna. Jeżeli zaprosimy do zespołu osoby o różnych doświadczeniach, ale oczekujemy od wszystkich dokładnie tego samego sposobu myślenia, nie osiągniemy żadnej wartości. Różnorodny zespół potrafi szerzej analizować ryzyko, lepiej rozumieć klientów i wcześniej dostrzegać konsekwencje decyzji. Nie chodzi tylko o płeć. Znaczenie mają także doświadczenie branżowe, wiek, pochodzenie, sposób myślenia czy przebieg kariery. W zarządzaniu dużymi inwestycjami szczególnie ważne jest, aby ktoś potrafił zakwestionować zbyt optymistyczne założenia. Entuzjazm jest potrzebny, ale powinien być równoważony przez analizę ryzyka. Czasem najcenniejszą osobą w zespole jest ta, która w odpowiednim momencie zadaje niewygodne pytanie. Dobra dyskusja przed podjęciem decyzji nie jest stratą czasu. Może zapobiec bardzo kosztownym błędom.
CLIP Group realizuje ambitne projekty inwestycyjne. Jak podejmuje się decyzje, których efekty będą widoczne dopiero po wielu latach?
Trzeba połączyć odwagę z dyscypliną. Bez odwagi nie powstają duże projekty, ale bez dyscypliny łatwo pomylić ambicję z życzeniowym myśleniem. Każda inwestycja musi mieć uzasadnienie biznesowe, właściwe finansowanie, harmonogram i zespół zdolny do jej przeprowadzenia. Trzeba również brać pod uwagę scenariusze mniej korzystne. Co się stanie, jeżeli rynek będzie rozwijał się wolniej? Co zrobimy, jeśli wzrosną koszty? Czy projekt nadal będzie się bronił? Nie oznacza to unikania ryzyka. Biznes bez ryzyka nie istnieje. Chodzi o to, aby ryzyko było świadomie rozpoznane i zarządzane. W pewnym momencie kończą się prezentacje i zaczyna realizacja. Wtedy wychodzi na jaw, czy projekt został dobrze przygotowany. Dlatego jestem zwolenniczką ambitnych planów, ale nie efektownych zapowiedzi bez fundamentu.
Co jest dziś największym wyzwaniem dla polskiej logistyki?
Jednym z najważniejszych wyzwań jest zdolność do długoterminowego planowania infrastruktury. Logistyka rozwija się szybciej niż wiele procesów administracyjnych i inwestycyjnych. Potrzebujemy odpowiednich terminali, połączeń kolejowych, dróg, energii i systemów cyfrowych. Drugim wyzwaniem jest konkurencyjność transportu kolejowego i intermodalnego.
Polska ma ogromny potencjał wynikający z położenia pomiędzy Wschodem i Zachodem oraz północą i południem Europy. Musimy jednak ten potencjał przekuć w sprawnie działającą sieć logistyczną.
Ważna jest także współpraca pomiędzy biznesem a państwem. Prywatne przedsiębiorstwa mogą budować terminale, magazyny i nowe usługi, ale nie zastąpią infrastruktury publicznej ani sprawnego systemu administracyjnego. Jeżeli chcemy przyciągać duże inwestycje, musimy oferować inwestorowi cały ekosystem: teren, energię, transport, pracowników, przewidywalne regulacje i sprawne decyzje. Sam atrakcyjny grunt już nie wystarcza.
Jaką rolę w rozwoju CLIP Group odgrywa odpowiedzialność środowiskowa i ESG?
W logistyce odpowiedzialność środowiskowa musi być związana z rzeczywistą zmianą sposobu transportu, a nie tylko z raportowaniem. Transport intermodalny pozwala przenosić większą część przewozów z dróg na kolej, ograniczać emisje i zmniejszać zatłoczenie tras. Jednocześnie ESG nie może być traktowane wyłącznie jako obowiązek formalny. Jeżeli przedsiębiorstwo ma realizować projekty na wiele lat, musi brać pod uwagę ich wpływ na środowisko, społeczności lokalne, pracowników i otoczenie gospodarcze. Odpowiedzialność oznacza również stabilność organizacji, transparentność i właściwy ład korporacyjny. Firma, która chce być partnerem dla międzynarodowych inwestorów i instytucji finansowych, musi spełniać coraz wyższe standardy. Nie wystarczy jednak napisać, że jest się odpowiedzialnym. Rynek będzie coraz częściej pytał: jakie konkretnie działania zostały podjęte i jakie przyniosły efekty?
Jak buduje się autorytet w organizacji zatrudniającej osoby o bardzo różnych specjalizacjach?
Autorytetu nie daje sam tytuł prezesa. Stanowisko może zapewnić formalne prawo do podejmowania decyzji, ale nie gwarantuje zaufania zespołu. Autorytet buduje się przez konsekwencję, wiedzę, dotrzymywanie słowa i gotowość do brania odpowiedzialności także wtedy, gdy coś nie idzie zgodnie z planem. Ludzie obserwują, jak lider zachowuje się w trudnych sytuacjach. Czy szuka winnych, czy rozwiązania? Czy potrafi przyznać się do błędu? Czy wymaga od siebie tyle samo, ile wymaga od innych?
Bardzo ważna jest również uczciwa komunikacja. Zespół nie oczekuje, że zarząd będzie miał odpowiedź na każde pytanie. Oczekuje natomiast jasności co do kierunku działania i powodów podejmowanych decyzji.
Co powiedziałaby pani młodym kobietom, które rozważają karierę w logistyce, przemyśle lub infrastrukturze?
Przede wszystkim nie powinny zakładać, że jakaś branża nie jest dla nich tylko dlatego, że dziś pracuje w niej mniej kobiet. Każda zmiana zaczyna się od osób, które decydują się wejść do środowiska, gdzie wcześniej nie były licznie reprezentowane. Trzeba zdobywać wiedzę, podejmować odpowiedzialność i nie bać się trudnych projektów. Nie należy czekać, aż ktoś uzna, że jesteśmy całkowicie gotowe. Prawda jest taka, że w wielu momentach kariery nikt nie czuje się w pełni gotowy. Warto też szukać mentorów i osób, od których można się uczyć. Nie muszą to być wyłącznie kobiety. Dobry mentor to ktoś, kto dzieli się doświadczeniem, ale jednocześnie pozwala wypracować własny sposób działania.
Nie trzeba kopiować stylu innych liderów. Trzeba poznać swoje mocne strony i nauczyć się wykorzystywać je w praktyce.
Najważniejsze jest jednak to, aby nie rezygnować z ambicji pod wpływem cudzych wyobrażeń. Czasem ktoś będzie pierwszy. Dobrze, żeby dzięki temu kolejne osoby nie musiały już udowadniać, że ich obecność jest czymś nadzwyczajnym.
Co dla pani oznacza bycie kobietą wpływową i skuteczną?
Wpływ nie wynika z obecności w mediach, liczby wystąpień ani tytułu na wizytówce. Prawdziwy wpływ polega na zdolności do zmieniania rzeczywistości. Może oznaczać rozwój firmy, realizację inwestycji, stworzenie miejsc pracy, przeprowadzenie zespołu przez kryzys albo udział w przygotowaniu rozwiązania, które poprawia warunki prowadzenia działalności przez wielu przedsiębiorców. Skuteczność oznacza natomiast doprowadzanie spraw do końca. Można mieć dobrą wizję i trafnie diagnozować problemy, ale biznes ostatecznie ocenia nas po tym, co rzeczywiście zostało zrealizowane. Nie każda decyzja przyniesie oczekiwany rezultat. Ważne jest jednak, aby wyciągać wnioski, zachować odpowiedzialność i umieć skorygować kierunek. Wpływowy lider nie jest osobą, która zawsze ma rację. Jest osobą, która potrafi podejmować decyzje, słuchać, uczyć się i ponosić konsekwencje swoich działań. Dlatego powiedziałabym, że wpływ zaczyna się nie od stanowiska, lecz od odpowiedzialności. A skuteczność zaczyna się tam, gdzie kończą się deklaracje.
