— Ludzie myślą, że bezpieczeństwo w lotnictwie zależy wyłącznie od techniki. Jednak bezpieczeństwo zależy też od pieniędzy. Kiedy pilot wie, że zgłoszenie problemu może kosztować go jedną trzecią miesięcznych dochodów, sytuacja robi się niebezpieczna — mówi pilot, który kilka lat pracował w jednej z polskich linii lotniczych.
Odezwał się już po publikacji tekstu o tym, co dzieje się w Polskich Liniach Lotniczych LOT, chciał dorzucić obrazek z innej firmy. Nie zgodził się na podanie jej nazwy, bo, jak mówi, jej macki sięgają daleko, a firmy lotnicze wydają krocie na prawników właśnie przeciwko swoim pilotom. Dla niego latanie to, jak mówi, najpiękniejsze biurko pod słońcem. Tyle że nie chce latać tak, jak teraz, na kontrakcie B2B. Jedynym gwarantem bezpieczeństwa — twierdzi — byłaby umowa o pracę, w której wynagrodzenie nie zależałoby od tego, czy zdecyduje się polecieć czy uziemić samolot.
Zanim zaczynamy rozmawiać, przysyła mi „ogłoszenie” o pracy w swojej dawnej firmie. To nie jest prawdziwy anons, tylko żart, ale jego zdaniem dobrze oddaje to, co się tam dzieje. W skrócie brzmi tak: „Zapraszamy do pracy w prestiżowej linii lotniczej z półwieczną tradycją i sprzętem równie doświadczonym jak firma. Oferujemy używany iPad, słuchawki po poprzedniku oraz wieloletnią umowę lojalnościową, dzięki której odejście z pracy stanie się fascynującym wyzwaniem finansowym. Wyszkolimy Cię na symulatorze pamiętającym ubiegłe stulecie i wyposażymy w tysiące stron dokumentacji, którą najlepiej studiować po godzinach.
Po kilku lotach szkoleniowych będziesz gotowy do samodzielnego zdobywania doświadczenia metodą prób i błędów. Grafik poznamy wspólnie mniej więcej dwa tygodnie wcześniej, choć może się zmienić w każdej chwili. Oferujemy dużo czasu w hotelach, ograniczony kontakt z rodziną i wyjątkową możliwość prowadzenia sporów sądowych z własnym pracodawcą.
Cenimy kulturę organizacyjną, dlatego krytyczne uwagi traktujemy jako przejaw nielojalności. Awans jest na wyciągnięcie ręki, pod warunkiem, że oprócz latania opanujesz księgowość, logistykę i sztukę negocjacji z prezesem. Jeśli marzysz o pracy, w której każdego dnia możesz być zaskakiwany bardziej niż pasażer podczas turbulencji, dołącz do nas już dziś.”
Gdzie jest granica?
— Nigdy nie leciałem idealnie sprawnym samolotem — mówi pilot.
Pamięta taką sytuację: przed lotem idzie obejrzeć samolot, patrzy i widzi wyciek. Pyta: „No to co? Uziemiamy?”. W odpowiedzi słyszy: „Przyszliśmy tutaj pisać kwity czy zarabiać?”. Zaraz potem pada kolejne pytanie: „Boisz się z tym lecieć?”. No nie boi się. W najgorszym przypadku nie schowa się podwozie albo będzie większe zużycie paliwa. „Dobra, lecimy”. Czy ktokolwiek wcześniej to wpisał do dziennika pokładowego? Nie. Możemy założyć na tę usterkę MEL’a* (wyjaśnienie przypisów pod tekstem), ale to nic nie da. Jedynie tyle, że nie polecimy i nie zarobimy. Usterkę zgłosimy po lądowaniu w bazie macierzystej, może coś naprawią”.
— Samolot poleciał, nic się nie wydarzyło. Ale później zacząłem się zastanawiać, ile decyzji zapada właśnie w taki sposób. Czy człowiek patrzy wyłącznie na kwestie techniczne, czy jednak gdzieś z tyłu głowy ma świadomość kosztów, opóźnień, reakcji firmy i własnego wynagrodzenia — mówi pilot.
I od razu precyzuje: nie chodzi o to, że piloci świadomie ryzykują życie swoje albo pasażerów dla pieniędzy. Problem polega na tym, że jeżeli przez lata słyszą, że każde uziemienie samolotu generuje ogromne koszty, jeżeli wiedzą, że od liczby godzin lotu zależy ich wypłata, a mają na głowie kredyt za szkolenie lotnicze albo karę umowną, która może wynosić sto czy sto pięćdziesiąt tysięcy złotych, to na wiele sytuacji zaczynają patrzeć trochę inaczej: po co robić problemy firmie?
— Wróćmy do tej historii z wyciekiem oleju. Technicznie rzecz biorąc, samolot mógł polecieć, tylko pytanie brzmi: gdzie jest granica? Ile razy człowiek uzna, że „jeszcze się da”? Ile razy pomyśli: „najwyżej podwozie się nie schowa”, „najwyżej mechanicy sprawdzą to po powrocie”? Przecież praktycznie każda katastrofa lotnicza zaczyna się od serii drobnych decyzji, które pojedynczo wydają się racjonalne — tłumaczy pilot.
Przypomina model sera szwajcarskiego, czyli jeden z najważniejszych sposobów analizowania bezpieczeństwa w lotnictwie. W skrócie: żeby doszło do katastrofy, musi dojść do zbiegu różnych czynników. Wystarczy sobie wyobrazić kilka plastrów sera położonych jeden na drugim. Każdy plaster oznacza inny bezpiecznik: procedury, szkolenie, systemy techniczne, pracę załogi, kontrolę ruchu lotniczego czy nadzór organizacji. W każdym plastrze są jednak dziury: słabości i błędy. Zazwyczaj jedna warstwa zatrzymuje zagrożenie. Do katastrofy dochodzi wtedy, gdy dziury w kilku warstwach przypadkiem ustawiają się w jednej linii.
Ten model nie zatrzymuje się na pytaniu „co zrobił pilot?”, tylko każe sprawdzić, dlaczego system pozwolił, by jego błąd doprowadził do katastrofy. Czy szkolenie było wystarczające? Czy procedury były właściwe? Czy zadziałała komunikacja? Czy ktoś wcześniej nie zauważył problemu? A może po prostu opłaca się udawać, że niczego nie zauważyliśmy?
— W naszym interesie powinno być załatanie tych wszystkich dziur, żeby mieć pewność, że dolecimy z punktu A do punktu B. A niestety ten czynnik finansowy jest już sam w sobie jedną z dziur. Jedynym zabezpieczeniem prawnym jest umowa o pracę. Oczywiście można by skonstruować lepiej kontrakty B2B, wpisać do nich odpowiednie klauzule. I jeszcze, żeby Urząd Lotnictwa Cywilnego stwierdził, że jeżeli dostajemy wynagrodzenie tylko za godziny lotu, a nie za dzień pracy poświęcony przygotowaniom do lotu, to taki zapis zagraża bezpieczeństwu, bo wywiera na nas presję, żeby nie przykładać się do przeglądu — tłumaczy pilot.
Znajomy kapitan Dreamlinera opowiadał mu, że jeśli załoga znajdzie usterkę, która spowoduje odwołanie lub przełożenie lotu, może stracić jedną czwartą albo jedną trzecią miesięcznego wynagrodzenia. Bo z punktu widzenia procedur odpowiedź jest prosta: zgłaszaj wszystko. Z punktu widzenia człowieka, który ma kilkaset tysięcy złotych kredytu za szkolenia, sytuacja jest bardziej skomplikowana. Nie dlatego, że pilot będzie chciał zrobić coś niezgodnego z procedurami. Tylko dlatego, że zaczyna rosnąć pokusa interpretowania procedur w najkorzystniejszy możliwy sposób. Jeżeli dokument mówi, że z daną usterką można polecieć przy określonych ograniczeniach, to zamiast pytać: „Czy byłoby rozsądniej zostać na ziemi?”, pyta się: „Czy da się to jeszcze obronić?”.
Chcesz sam się okradać?
— System jest skonstruowany tak, że nie opłaca się szukać potencjalnych zagrożeń. Lepiej siedzieć cicho, być potulnym, dostać awans i zarabiać pieniądze. Człowiek, który zbyt często zgłasza problemy, sam staje się problemem. Za każdą kontrolę, która wykryje nieprawidłowości, potrącali nam pieniądze. Efekt? Kiedy pojawiali się inspektorzy Urzędu Lotnictwa Cywilnego, człowiek nie zastanawiał się, jak poprawić bezpieczeństwo, tylko jak uniknąć wpisania uwag do raportu — tłumaczy pilot.
Jego zdaniem oficjalnie każdy przewoźnik mówi o bezpieczeństwie, ale nieoficjalnie wielu pilotów szybko się uczy, że są ludzie, którzy robią karierę, bo potrafią się dostosować, i są ludzie, którzy ciągle zgłaszają problemy. Tych drugich można ukarać odsunięciem od lotów, wysłaniem na badania u psychologa transportu czy po prostu najgorszym możliwym grafikiem na kolejne miesiące. Narzędzi do mobbingowania jest cała masa, ale nie będąc nawet pracownikiem, nie podlegamy żadnej ochronie. Jednym z nich jest np. zgłoszenie, że ktoś jest przemocowy i odebranie takiemu pilotowi Crew ID, a co za tym idzie — możliwości latania. Stosowane jest odsunięcie od grafiku i przesunięcie do zadań z minimalną możliwą pensją, ale nie tak, żeby można było zająć się czymś innym, tylko na dyżur 24 godz. na dobę,
Podstawowym problemem jest model wynagradzania. W wielu firmach płaci się za godziny lotu: im więcej czasu spędzasz w powietrzu, tym więcej zarabiasz. Nie opłaca się więc latać krótko, ale tak żeby nikt się nie doczepił.
— Jeszcze gorzej wygląda sprawa z dyżurami. Potrafiłem przez tydzień siedzieć poza domem i czekać na zlecenie. Nie dostawałem za ten czas praktycznie ani grosza. Człowiek siedzi i liczy, ile właśnie traci. Traci w relacjach z rodziną i możliwości normalnego zarabiania. Potem przychodzi lot i nagle okazuje się, że właśnie ten jeden lot musi zarobić na kilka poprzednich dni. To nie jest zdrowy system — opowiada.
Przypomina, że w lotnictwie funkcjonuje pojęcie „just culture”**, czyli kultury bezpieczeństwa. Chodzi o to, żeby ludzie zgłaszali wszelkie problemy bez strachu przed konsekwencjami. — Tylko jak mówić o just culture, kiedy pilot wie, że po zgłoszeniu problemu pewnie i tak nikt się tym nie zajmie, a jeśli już, to będzie musiał tracić dodatkowo swój prywatny czas na wizyty w biurze operatora. Jak mówić o just culture, kiedy za znalezienie nieprawidłowości podczas kontroli potrącane są pieniądze? I kiedy człowiek słyszy od przełożonych, że za dużo pyta albo za dużo zgłasza — mówi pilot.
Problemem są też kary umowne. Firmy potrafią wycenić koszt szkolenia na bajońskie sumy, a jeżeli uznają, że naruszyłeś regulamin, instrukcję operacyjną albo po prostu zachowałeś się niezgodnie z oczekiwaniami, mogą próbować obciążyć cię kosztami.
— Mam wrażenie, że te kwoty są często sztucznie zawyżane po to, żeby ludzie nie podskakiwali. Znam kapitana, którego od dziewiątej rano trzymano pod telefonem. Miał lecieć o 10 rano. Nerwówka, żeby być na lotnisku przynajmniej godzinę wcześniej, a potem lot przekładano z godziny na godzinę, ostatecznie miał wystartować około północy. Po całym dniu oczekiwania powiedział, że jest zmęczony i nie chce lecieć. Wezwano go do firmy. Usłyszał propozycję: pół roku bezpłatnego urlopu albo konsekwencje finansowe — wspomina pilot.
Finansowe niewolnictwo
Sam miał podobną sytuację. Usłyszał od szefa: „Oczywiście, może pan odejść z pracy. Tylko najpierw proszę zapłacić za szkolenie wraz z karami umownymi”.
— Pomyślałem, że to już nie jest zwykła umowa. To jest niewolnictwo finansowe — wspomina pilot.
Kiedy zaczynał pracę, słyszał, ile to godzin wylata w miesiącu, jakie to wielkie kwoty będzie dostawał na konto i że awans przyjdzie naturalnie. Minęło kilka lat, ale awansu nie było, a nalot okazał się trzykrotnie mniejszy, niż obiecywano. — Nie dostałem żadnej konkretnej informacji zwrotnej. Nikt nie powiedział, czego mi brakuje. Nie wskazano błędów ani obszarów do poprawy. Z czasem zacząłem odnosić wrażenie, że problemem nie jest mój brak doświadczenia, ale to, że zadaję za dużo pytań. Jeżeli jesteś człowiekiem, który zgłasza nieprawidłowości, pyta o procedury i dokumentację, nie jesteś ulubieńcem kierownictwa. A przecież powinno się premiować ludzi, którzy stale szukają potencjalnych problemów — tłumaczy dziś.
Kilka razy powtarza, że ma mieszane uczucia, kiedy słyszy o pilotach bohaterach. — W naszym środowisku słowo „bohater” nie jest komplementem. Jeżeli ktoś został bohaterem, to zwykle dlatego, że wcześniej zawiódł — mówi.
Nie chciałby też pozostawić wrażenia, że uważa, iż Urząd Lotnictwa Cywilnego działa źle.
— Pracuje tam mnóstwo profesjonalistów, ale mam czasem wrażenie, że łatwiej im znaleźć problem u pojedynczego pilota niż u dużego operatora. W branży od lat krążą historie o kontrolach zakończonych bez efektów mimo poważnych sygnałów dotyczących czasu pracy załóg i innych problemów organizacyjnych. Równocześnie pojedynczy pilot może zostać bardzo dokładnie skontrolowany. Dlatego wielu ludzi nie wierzy już w skuteczność systemu zgłaszania problemów. Mamy w lotnictwie związki zawodowe, ale one nie mają żadnej siły przebicia. Sam należałem do związku, ale prezesa nie powstrzymało to przed wyrzuceniem mnie. Mógłbym iść z tym do sądu, ale proces trwałby latami. Nie możemy strajkować, bo jak nie stawimy się w pracy, to stracimy możliwość zarabiania albo nas po prostu wywalą. Więc nie ma szans na zebranie odpowiedniej liczby osób, żeby zamanifestować, że chcemy zmian — wzdycha.
Dziś pracuje u zagranicznego przewoźnika. — Dzięki temu utrzymuję uprawnienia. Ale doświadczenia z polskiego rynku sprawiły, że inaczej patrzę na hasła o bezpieczeństwie i kulturze organizacyjnej w lotnictwie — mówi. — Często na papierze wyglądają one znacznie lepiej niż w rzeczywistości.
Pierwszy krok
Już po autoryzacji tekstu pilot prosi, by wyraźnie zaznaczyć, że nie chciał kogokolwiek oczerniać. Jedyne, o co mu chodzi, to żeby coś zmienić w obecnym modelu biznesowym u operatorów lotniczych na polskim rynku. — Żaden pojedynczy pilot nie ma siły przebicia i bardzo łatwo pociągnąć go do odpowiedzialności za złe słowa wobec swojego „pracodawcy”. Jednak tutaj nie chodzi o to, żeby uderzyć w konkretnego operatora, tylko żeby wypracować mechanizm, w którym pilot zgłaszający problemy będzie mógł podjąć równy dialog. Obecnie w schemacie umów B2B, które są na polskim rynku, z automatu można zostać ukaranym albo mobbingowanym za bycie niewygodnym dla firmy. Just culture to jest pierwszy krok, kolejnym krokiem w mojej ocenie są jedynie silne związki zawodowe pilotów. To musi się zmienić, inaczej coraz więcej pilotów tuż przed odejściem na emeryturę będzie chciało zrobić coś, za co zostaną zapamiętani. I będą mogli napisać książkę, jak to zostałem bohaterem. Tymczasem bohaterem w lotnictwie obecnie jest każdy, kto potrafi mieć jaja, żeby odmówić albo opóźnić lot swojej setce pasażerów — tłumaczy.
Przypisy:
MEL* — Minimum Equipment List, dokument, na podstawie którego można uznać samolot za sprawny do lotu pomimo występowania usterek. Przykładowo, jeśli zepsuje się żarówka, to nie zagraża bezpieczeństwu i można lecieć po dokonaniu odpowiedniego wpisu. Ale jeśli zepsute będzie podwozie, to w takim dokumencie znajdziemy informacje, że można wykonać lot wyłącznie techniczny bez pasażerów, albo z dodatkową zapasową ilością paliwa. Dokument ściśle zależy od typu statku powietrznego oraz operatora i jest akceptowany przez Urząd Lotnictwa Cywilnego.
Just Culture** — kultura organizacyjna w lotnictwie, która zachęca do raportowania błędów i zagrożeń bez obawy przed karą, ponieważ bezpieczeństwo zależy od uczciwych informacji. Ukrywanie problemów prowadzi do wypadków. Większość błędów to wypadki szkoleniowe, a nie świadoma zła wola. Praktycznie powinno to działać tak: pilot raportuje błąd czy zagrożenie → bez strachu przed zwolnieniem. Organizacja analizuje przyczynę → uczy się z błędu. System się poprawia → wszyscy są bezpieczniejsi.