Wielu szefów narzeka na nadmiar pracy i słabe zaangażowanie ze strony pracowników. Szansą na poprawę sytuacji jest dzielenie się z pracownikami zadaniami i odpowiedzialnością – uważa Jacek Santorski, psycholog biznesu.
Newsweeka: Jakim jest pan szefem?
Jacek Santorski: Obecnie jestem tylko członkiem zarządu firmy, którą stworzyłem. Przed rokiem sprzedałem ją przyjaciołom. Ponieważ nie zarządzam bezpośrednio ludźmi, mogę powiedzieć, jakim byłem szefem. Raczej średnim, zbyt apodyktycznym, zbyt autorsko zorientowanym, zbyt mocno kontrolującym. W sferze komunikacji ściśle współpracowałem z synem, który jest projektantem, i każda decyzja podejmowana w firmie musiała mieć mój, jego albo nas obydwu akcept. Moją mocną stroną była zawsze praca strategiczna i kontakty z klientami. W tym czuję się mistrzem. Zdecydowanie słabą stroną była praca operacyjna, zawsze musiałem mieć pod ręką kogoś, kto pomoże obsłużyć technikalia. Niestety, jeśli chodzi o relacje z zespołem, szło mi średnio, choć jako twórca Akademii Psychologii Przywództwa uczyłem tego innych. Świadomość własnych ograniczeń nie pomagała mi w ich przekraczaniu.
Czy z perspektywy czasu widzi pan swoje konkretne błędy?
– O tak! Za dużo procesów twórczych powierzałem innym, nie definiując do końca, jak dzielimy zakresy autorstwa i odpowiedzialności. Nauczyłem się, że delegowanie wymaga jasności kontraktów. Moim największym błędem było poczucie, że współpracownicy zgadują moje myśli. Bo przecież one są tak przednie, a oni są tak świetni, że to jest oczywiste. To się fachowo nazywa założenie wstępne, że czytają mi w myślach, i niestety prowadzi na manowce. Czasem powstrzymywałem się od feedbacku, gdy mi coś nie odpowiadało, nie weryfikowałem relacji z nimi. Z czasem okazywało się, że deficyt informacji zwrotnej kumuluje się i prowadzi do nieporozumień.
Nagrodą za skuteczne wdrożenie strategii odpowiedzialności w firmie jest zespół samodzielnych, zmotywowanych pracowników, którzy odpowiadają za funkcjonowanie firmy na poziomie operacyjnym i taktycznym
Polscy przedsiębiorcy żyją często w przeświadczeniu, że muszą pilnować pracowników i pracować za nich. Według pana lekarstwem na tę powszechną bolączkę może być wcielanie kultury odpowiedzialności, czyli dzielenia się odpowiedzialnością ze współpracownikami. To ma skutkować ich większym zaangażowaniem i samodzielnością. Na czym to polega w praktyce?
– Próbujemy zwiększyć zaangażowanie pracowników różnych szczebli poprzez uczynienie z nich konsultantów i doradców firmy, czyli pytamy ich, które procesy w firmie chcieliby zmienić, udoskonalić i jaki mają na to pomysł. Uwzględnienie choćby części tych pomysłów i sugestii niemal magicznie poprawia zaangażowanie pracowników, zwiększa ich poczucie odpowiedzialności i lojalności w stosunku do firmy. Warunek jednak jest taki, że autorów pozostałych pomysłów poinformujemy, dlaczego ich pomysły odrzuciliśmy. Trzeba też opracować plan wdrożenia zmian i szczegółowo rozpisać, kto za co odpowiada i w jakim zakresie. Pracownik powinien wiedzieć, jakie konkretnie cele ma realizować na swoim stanowisku, o czym może decydować i na czyje wsparcie może liczyć oraz kto i na jakich zasadach będzie rozliczał go z jego zadań. Ten proces nazywa się fachowo delegowaniem zadań i odpowiedzialności. Jeśli ktoś jest odpowiedzialny za prowadzenie sekretariatu, to decyduje o tym, jak ma pracować. Począwszy od rodzaju wykładziny na podłodze, a skończywszy na procedurach obiegu dokumentów. Handlowiec odpowiadający za kontakty z klientami wie najlepiej, komu warto dać większy rabat czy odroczyć płatność, kogo zaprosić na prezentacje produktów czy obiad, a nie za każdym razem pytać o zdanie szefa. Niech sam tym zarządza, odpowiada za swoje decyzje i niech dysponuje określonym budżetem. Na takie zmiany trzeba jednak być gotowym i przygotować na nie swoich pracowników. Delegowanie zadań i odpowiedzialności nie polega na tym, że każemy pracownikowi skakać ze spadochronem i popychamy go, mówiąc, że wierzymy, iż umie latać. Ale polega na tym, że bierzemy pracownika za rękę i skaczemy razem z nim, a gdy już będziemy mieli to doświadczenie za sobą, pracownik zdecyduje, kiedy skoczy sam, a my zostaniemy na zapleczu.
Jakie są korzyści z tego rozwiązania?
– Nagrodą za skuteczne wdrożenie strategii odpowiedzialności w firmie jest zespół samodzielnych, zmotywowanych pracowników, którzy odpowiadają za funkcjonowanie firmy na poziomie operacyjnym i taktycznym. Są lojalni wobec firmy, czyli nie rozglądają się za trochę lepiej płatną pracą u konkurencji. Jeśli uda się osiągnąć taki cel, szef czy zarząd mogą spokojnie skupić się na kwestiach strategicznych.
Dlaczego realizacja strategii odpowiedzialności jest taka trudna?
– Musimy mieć zespół gotowy przyjąć współodpowiedzialność. Trzeba więc znaleźć odpowiednich ludzi albo przekonać do skuteczności tego podejścia tych, z którymi już pracujemy, rozbroić ich opory, zachęcić, pokazać korzyści. Trzeba też mieć odwagę rozstawać się z tymi, którzy się nie sprawdzają. Problem polega na tym, że aż 40 proc. pracowników broni się przed braniem współodpowiedzialności. Wolą zarządzanie autorytarne i narzekanie, że szef jest despotą, że pracują w folwarku. Chcą wykonywać ściśle określone zadania i nie brać na siebie współodpowiedzialności za losy firmy.
Czy to prawda, że strategia delegowania odpowiedzialności ma korzenie wojskowe?
– Nawiązuje do strategii Mission Command wykorzystywanej w strukturach specjalnych armii amerykańskiej. To zbiór zasad i wytycznych, którymi kierują się żołnierze w trakcie realizacji zadań bojowych. Ostateczne decyzje o reagowaniu zapadają w zespole znajdującym się bezpośrednio w rejonie realizacji zadania, a nie na najwyższych szczeblach dowodzenia, bo na tym etapie na konsultacje z centralą nie ma czasu. Tajemnica powodzenia strategii odpowiedzialności polega na perfekcyjnym przygotowaniu zarówno delegującego zadanie, jak i osoby, która je przyjmuje. Znalezienie takiej osoby i przygotowanie jej to jest olbrzymi wysiłek, który jednak warto podjąć, bo gdy proces przebiegnie pomyślnie, szef firmy będzie mógł czuć się architektem, a nie budowniczym.
Niektórzy próbują zaufać podwładnym, ale ciągle patrzą im na ręce, wytykają błędy, potem drwią…
– To jedna z pułapek strategii kultury odpowiedzialności, w którą wpada część przedsiębiorców. Łatwo zachwycić się ideą i pozostać na poziomie deklaratywnym. To stanowczo nie wystarcza. Trzeba jeszcze mieć w sobie gotowość odpuszczenia totalnej kontroli nad zespołem. Przestać prowadzić za rękę i patrzeć na ręce, ale jednak monitorować sytuację. Realizm musi być połączony z wiarą, że się uda. Trudno sobie wyobrazić, aby bez tego pracownicy mieli poczucie autonomii, satysfakcję z realizacji zadań, pracowali coraz lepiej. Muszą też wiedzieć, że jak każdy mają prawo do błędów, ale na tych błędach będzie się uczył cały zespół. Sedno delegowania odpowiedzialności polega paradoksalnie na przekazywaniu odpowiedzialności i zarazem ponoszeniu jej nadal, ale w trochę innym wymiarze. Złożoność tej sytuacji wyjaśnia książka „I. Refleksje o przywództwie jutra”, którą napisałem wspólnie z Pawłem Oksanowiczem.
Jak wdrożyć strategię odpowiedzialności w firmie dotychczas zarządzanej tradycyjnie? Wystarczy przeczytać nasz wywiad, czy raczej potrzebne jest specjalistyczne szkolenie?
– Najważniejsza jest świadomość osoby zarządzającej i gotowość do podjęcia decyzji o zmianie. O tym, jak to zrobić w praktyce, można dowiedzieć się z książek czy podcastów z udziałem specjalistów albo kursów czy warsztatów. Na tej podstawie można zacząć wprowadzać zmiany na własną rękę, opierając się na pracownikach, którzy dadzą się zarazić ideą kultury odpowiedzialności i dostrzegą w niej sens. Można też zatrudnić konsultantów, którzy przygotują i przeprowadzą firmę przez cały proces, ale to znacznie bardziej kosztowne rozwiązanie. Zainteresowanych odsyłam do lektury książki „DBAM, czyli rebelia w korporacji”, która opowiada o tym, jak wyglądało zaimplantowanie kultury odpowiedzialności w polskim oddziale międzynarodowej Groupe SEB [producent małego AGD i przyborów kuchennych, w jego portfolio są m.in. marki Tefal, Krups, WMF – red.]. Kilka lat temu zarząd zauważył, że pomimo dobrych wyników finansowych pracownicy są słabo zmotywowani do pracy i nie czują się związani z firmą. Przejście z klasycznego modelu hierarchicznego do organizacji opartej na kulturze odpowiedzialności budowanej na autonomii, odpowiedzialności i zaufaniu trwało trzy lata. Okazało się, że w tym czasie poziom zaangażowania i motywacji pracowników urósł do zenitu. Zmiana była na tyle znacząca, że tym, co dzieje się w polskim oddziale firmy, zainteresowała się centrala, która zapragnęła wdrożyć model w innych krajach na Zachodzie.
Czy współdzielenie odpowiedzialności z pracownikami nie jest jednak bardziej stresujące niż tradycyjne zarządzanie?
– Jednym z założeń fazy przygotowawczej jest oswojenie się właściciela czy lidera z nową sytuacją. To może być bardzo trudne. Wtedy warto skorzystać z pomocy coacha lub psychologa. Warto jednak podjąć ten wysiłek, aby zyskać dobrze zmotywowany zespół, w którym każdy wie, co ma robić, i robi to najlepiej, jak potrafi, bo zależy mu na dobru firmy.
Można zostawić firmę w rękach współpracowników i pojechać na miesiąc na urlop do Tajlandii, nie wydzwaniając codziennie z pytaniem, jak sobie radzą?
– To jest jednym z celów strategii kultury odpowiedzialności. Przede wszystkim chodzi jednak o obniżenie emocjonalnych kosztów zarządzania firmą i poprawę atmosfery, zmotywowanie, odpowiedzialność i lojalność zespołu, bo to przekłada się na wyniki pracy.
Jacek Santorski – psycholog społeczny i psycholog biznesu. Jest współtwórcą firmy szkoleniowej Values, w której powstał program Akademii Psychologii Przywództwa, prowadzony w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej. Jest doradcą zarządów wielu firm, mentorem, autorem kilkunastu książek
