Nie możemy oczekiwać zmiany efektu, jeśli nie zmieniamy sposobu działania. Aby przełamać schemat, potrzebne jest spojrzenie z dystansu. Na jakie pułapki musimy być przygotowani i jak je omijać?
Piotr był dyrektorem w dużym banku. Gdy sytuacja rynkowa się zmieniła, miał poczucie, że spadł z wysokiego konia. Do tej pory nie musiał szukać pracy. Zaczął więc intuicyjnie od przeglądania ofert, ale okazało się, że nikt nie szuka dyrektorów banków. Poszerzył krąg poszukiwań, ale dyrektora w sektorze finansowym też nikt nie potrzebował. Telefon milczał, a oszczędności się kurczyły. Mimo jego wiedzy i doświadczenia nikt z ofertą się nie pojawiał. Utknął w pudełku, do którego wszedł dwie dekady temu.
Piotr nie jest odosobnionym przedstawicielem klasy średniej, który nie poradził sobie ze zmianą. Przez lata uczono nas, że ciężką pracą i nauką osiągniemy sukces. Zasłużyliśmy sobie, zapracowaliśmy na to. A kiedy napotykamy trudności, wybieramy znaną ścieżkę. Nie pamiętamy o kozicy, która zwinnie skacze po skale, za to wytrwale i uparcie… uderzamy głową w mur. W ten sam sposób i w tym samym miejscu. Nie mogę oczekiwać zmiany efektu, jeśli nie zmieniam działania. Aby przełamać schemat, potrzebne jest spojrzenie z dystansu. Poznanie kilku pułapek i uświadomienie sobie, w które z nich regularnie wpadamy, pomoże w zmianie perspektywy.
Narzekanie
To bardzo ludzkie, by narzekać – na zmęczenie, inflację i pogodę. Na niektóre sprawy mamy wpływ, na inne nie. Ale to od nas zależy, jaką reakcję na daną sytuację wybierzemy. Nie chodzi o toksyczną pozytywność, uśmiech jako lek na depresję czy presję optymizmu, kiedy doświadczamy smutku lub złości. Chodzi o realistyczne spojrzenie, że trawa u sąsiada wcale nie jest bardziej zielona. Na przykład dla postawy pracowników ważne jest coś, co po angielsku określa się słowem „acknowledgment” – czyli dostrzeżenie, uznanie. Poczucie, że moje starania, wysiłek są zauważane, zwiększa stopień zaangażowania. Pamiętamy, by chwalić dziecko za rysunek, nawet jeśli jest koślawy, ale w życiu dorosłym zdecydowanie łatwiej nam ganić, niż chwalić.
Dobrym ćwiczeniem jest prawienie komplementów, a w zasadzie szczere mówienie przyjemnych rzeczy. Ogólnie słabo reagujemy na komplementy, bo rzadko je dajemy. A ponieważ rzadko je słyszymy, nie mamy imperatywu, by przekazać je dalej. Im bardziej konkretny komplement, tym bardziej wiarygodny. Życzliwość wraca do nadawcy choćby w uśmiechu odbiorcy, zatem jest to sytuacja win-win. Kiedy następnym razem usłyszymy własne malkontenctwo, dobrze jest zatrzymać się i wsłuchać w siebie. Czy jest ono uzasadnione? Czy to odzwierciedla moje emocje? Czy odruchowo marudzę? A może odreagowuję, bo ktoś mnie otrąbił na światłach? Jeśli zastanowię się, jaka jest przyczyna, mogę wybrać, jak chcę reagować.
Umiejscowienie kontroli
Poczucie umiejscowienia kontroli odnosi się do interpretowania przyczyn różnych zdarzeń. Osoba z zewnętrznym umiejscowieniem kontroli na ogół postrzega źródło wydarzeń w czynnikach zewnętrznych. To świat jest tak ułożony, to nie zależy ode mnie, nie miałem wyboru, to jej wina – takie myśli pojawią się u eksternalistów w sytuacjach trudnych. Przyjęcie odpowiedzialności za działania i ich konsekwencje będzie problematyczne, gdyż nie widzi bezpośredniego związku przyczynowo-skutkowego z własnymi wyborami, z własną wolą. W genezie powstawania takich postaw znajdziemy rygorystyczne style wychowawcze, zmienność oczekiwań i nieprzewidywalność procesu decyzyjnego opiekunów.
Osoba o wewnętrznym umiejscowieniu kontroli ma poczucie wpływu na to, co się dzieje w jej życiu. Nadmiarowe kilogramy łączy z poziomem własnej aktywności fizycznej, niezdrową dietą, a więc przyjmuje odpowiedzialność za ich zrzucenie. W konflikcie w pracy zastanowi się, co mogła zrobić inaczej; głosuje w wyborach, bo jest przekonana, że jej głos się liczy. Mały internalista ma swobodę podejmowania decyzji, opiekunowie dają poczucie bezpieczeństwa i wspierają jego samodzielność.
Umiejscowienie ośrodka kontroli ma wpływ na formę współpracy z innymi zarówno na gruncie osobistym, jak i zawodowym. Nasz sposób reakcji na niepowodzenia rzutuje na nasze relacje w zespole, w którym pracujemy, i na wyniki, które wspólnie osiągamy. Zazwyczaj wgląd w siebie wiąże się z lepszymi umiejętnościami adaptacyjnymi, a więc szybszym poprawianiem błędu, wdrażaniem zmian i większą sprawczością. Jednak w niektórych sytuacjach osoba poszukująca przyczyn na zewnątrz będzie miała szerszy obraz sytuacji, uwzględni ryzyko i pomoże przerwać koło nakręcającego się poczucia winy. Jak pisze Judith Viorst w książce „To, co musimy utracić”: „Wolimy czuć się winni niż bezradni i nad czymś niepanujący”.
Neurotyczne poczucie winy
Selma Fraiberg, amerykańska psychoanalityczka, twierdziła, że zdrowe sumienie rodzi poczucie winy współmierne do czynów, co ma zapobiegać ich powtarzaniu się. Taki nasz barometr. Jednak sumienie neurotyczne „przypomina umieszczonego w naszym umyśle gestapowca, bezlitośnie tropiącego wszelkie niebezpieczne (…) idee (…), ciągle oskarżając, grożąc, dręcząc nas niekończącymi się przesłuchaniami, chcąc ustalić winę w przypadku błahych wykroczeń. Zrodzone z tego stanu poczucie winy więzi w efekcie całą osobowość”. Kiedy nasz barometr się zepsuje, mamy przesadne neurotyczne poczucie winy, jesteśmy skłonni uderzać w siebie, pielęgnując przekonanie, że cierpię, bo zasłużyłem, a ból jest ostatecznym dowodem na winę. Trudno nam bowiem zaakceptować, że dobrym ludziom dzieją się złe rzeczy. Kiedy poczucie winy towarzyszy nam w każdym działaniu, warto poszukać pomocy, bo barometr sam się nie naprawi.
Brak siły, by się sprzeciwić
Stanley Milgram, psycholog z Uniwersytetu Yale, badał posłuszeństwo wobec autorytetu. W latach 60. przeprowadził eksperyment, który był później powtarzany i mutowany w wielu krajach. Badani przyjmowali rolę „nauczyciela” oraz otrzymywali instrukcję, że przedmiotem eksperymentu będzie wpływ kary na proces uczenia się. „Uczniem” był przyjaźnie wyglądający mężczyzna w średnim wieku, przywiązany do krzesła, a karą miało być poddawanie go elektrowstrząsom za złą odpowiedź, przy czym każda następna zła odpowiedź miała być karana podwyższeniem napięcia elektrowstrząsu. Symulowane jęki i protesty „ucznia” były słyszane przez „nauczyciela” poprzez interkom. Za każdym razem, gdy „nauczyciel” się wahał, eksperymentator ubrany w laboratoryjny kitel stanowczo, chociaż nieagresywnie nakazywał kontynuowanie. Oczywiście „uczeń” odgrywał rolę, a rażenie prądem było inscenizowane, jednak w tak wiarygodny sposób, że żaden z badanych się nie zorientował.
Studenci przewidywali, że 1 proc. badanych wymierzy najsurowszą karę w postaci wstrząsu o mocy 450 V. Psychiatrzy poproszeni o predykcję wyniku byli bardziej ostrożni i uznali, że będzie to 1 promil. Ostatecznie najsilniejsze napięcie zaaplikowało aż 65 proc. badanych! Niektórzy z nich byli przekonani, że robią to w szlachetnym celu, inni obwiniali ucznia, że jest niezdolny do wykonania prostego zadania. Jeszcze inni odczuwali taką bezsilność, że mimo pełnej świadomości, jak złe jest to, co robią, nie potrafili sprzeciwić się osobie występującej z pozycji autorytetu. Eksperyment wykazał, jak jesteśmy posłuszni wobec atrybutów władzy i autorytetu. Żaden z badanych nie poinformował władz uczelni, że na uniwersytecie ktoś prowadzi eksperyment z rażeniem prądem ludzi. Zatem nie tylko rekwizyty, zdecydowany głos, ale też otoczenie może wpłynąć na uległość wobec przełożonego. Dla każdego z badanych eksperyment był dramatycznym doświadczeniem, wywołującym poczucie winy, jednak charyzma i instytucjonalizacja otoczenia zwiększały stopień uległości. Czasami zwyczajnie możemy nie mieć siły, by zaprotestować. Warto wówczas rozmawiać z osobami z otoczenia, bliskimi lub zaufanymi współpracownikami, by mieć wsparcie w „wyjściu z laboratorium”. Uległość wobec autorytetu może powodować wstyd, a uwikłanie w sprawstwo – wywołać poczucie winy i strach przed karą, a ostatecznie postawić nas w pozycji ofiary.
Uwikłanie w skomplikowane relacje, zależności, brak stawiania granic może prowadzić do poczucia beznadziei, wówczas poziom frustracji i poczucie bezsilności rośnie. Zadomawia się syndrom oszusta, czujemy, że nie jesteśmy warci tego dobra, które nas spotyka, a stąd już prosta droga do autodestrukcyjnych myśli. Opisany wyżej Piotr wpadał w te pułapki. Ośrodek kontroli miał zlokalizowany tak zewnętrznie, że dziś śmieje się, że umieścił go w innej galaktyce, stał się Lewandowskim narzekania i sabotował swoje wyjście z problemu na rozmaite sposoby.
W końcu zrozumiał, że wali głową w mur, w efekcie nabił sobie sporo guzów, a mur stoi, jak stał. Ma więc trzy opcje: poszukać narzędzi, które pomogą mu tę barierę usunąć, poszukać ludzi, którzy pomogą mu ten mur przeskoczyć, lub poszukać sposobu obejścia tej ściany. Nie widział wcześniej bezsensu ustawicznego powtarzania tego samego działania, które nie przynosi efektu. Dopiero zmiana nastawienia, uświadomienie sobie, że wybór należy do niego, pozwoliły mu na szersze spojrzenie. Poprosił o pomoc specjalistów, zadbał o swoją sieć kontaktów, zrobił listę wymarzonych pracodawców i przygotował ofertę, którą jeden z nich przyjął. Proces był długotrwały, niełatwy, ale dziś znów jest dyrektorem, jednak zdecydowanie bardziej świadomym i empatycznym liderem.
Jest coś niezwykłego w zdobywaniu górskich szczytów. Idąc szlakiem, widzimy imponujące sylwetki skalne, po godzinach marszu okazuje się, że patrzymy na nie z góry. Nadal są imponujące, ale nie są już niemożliwe do zdobycia. Są w naszym zasięgu. A panorama, jaka się rozpościera, uzmysławia nam, jak bardzo potrzebujemy innego spojrzenia na naszą codzienność, by z niej czerpać, by wybrać satysfakcjonujący projekt, by wytrwale realizować cele swoje lub firmy, by mieć poczucie sensu w małych codziennych decyzjach.
Dominika Rossa — ekspertka komunikacji interpersonalnej i marketingowej, trenerka, mentorka i wykładowczyni Uniwersytetu Gdańskiego, partnerka zarządzająca w butikowej agencji rekrutacyjnej i szkoleniowej EnterRoom, biznes partnerka Polskiego Instytutu Rozwoju Strategii Biznesowych
